我有超过7年的采购供应链及项目管理实战经验，目前在一家大型采购供应链担任项目经理，对采购供应链方面研究比较深入。

　　投资者在一众企业中选择投资对象时，企业的生产经营运行状况是其衡量选择的重要依据。这当中，供应链能对企业的生产经营运行状况起到关键性作用。

　　供应链是围绕核心企业展开，与相关的供应商、制造商、运输商、分销商、零售商，直至最终客户共同建立的一种网链结构。

　　事实上，供应链就是一条连接供应商到客户的链。企业通过这一网链，将原材料转变为产品，最终销售到客户，获得经济效益。

　　早期的观点认为，供应链是制造企业内部的链式联结，由采购、生产、销售等环节构成，主要集中在企业内部资源优化领域，集大成的是企业资源计划系统的内部供应链。

　　现代观点则将供应链的概念拓展到了企业外。企业若想在激烈的市场竞争的压力下脱颖而出，必须在突出自身独特优势的同时通过网链状的供应链体系进行分工和交易，分享供应链带来的价值增值。

　　那么，在采购原材料到产品最终到客户手上的过程中，会存在一系列超乎想象的浪费，这也意味着企业需要建立供应链管理，才能更好地适应现代生产方式和信息环境，从而使供应链整体效果最佳化。

　　供应链管理（SRM）是从客户需求角度出发，把上游与下游的企业所涉及的供应商、制造商、分销商、物流配送商、零售商等企业组织起来并进行交流协作，以低成本高效实现产品、制造、物流、采购等业务一体化运作的经营管理手法。

　　供应链管理的策略性部分，企业需要有一个好的策略对现有的资源进行整合管理，及时向客户提供符合其要求产品的同时削减成本。

　　选择供应商时对其进行资质审查，与供应商建立一套定价、配送和付款流程，并针对采购业务多样化的特点灵活变通，与供应商提供的货品与服务的管理流程相结合。

　　对产品的生产过程、生产周期、物料领用、生产进度和反馈等环节进行控制，降低运营成本，缩短交货时间、减少库存，通过设备的有效运用提高收益性。

　　配送，部分人也称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立商品计价系统、接收付款。

　　属于供应链中的问题处理部分。为客户退回的次品和多余产品建立一个专门的网络，并在客户应用产品途中产生的问题给予支持帮助。

　　2. 通过加强供应链管理，全面优化商品流通过程，减少总体采购费用，降低总体经营成本；

　　3. 运用市场需求信息作出关于供应链中各种重要的决策，平衡产品的供应与市场需求，提高发货供货能力，避免库存堆积浪费；

　　4. 供应链管理让货物配送的地点、数量、价格、库存、供货期以及运输方式等清晰可控，明确配送和销售信息；

　　供应链，20世纪末由美国赖特首次提出，其定义：供应链是一个实体网络，产品和服务通过这一网络传递到特定的客户市场。

　　而我国的马士华教授将其定义为：“供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流和资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。”

　　如果把供应链和商业的发展融合起来看，那么供应链的管理就是对商业的流程的控制，即了解客户在什么样的场景下，需要用怎样的方式获得什么样的产品，之后满足客户的需求。而供应链的活动就会分成计划、采购、制造、流通（包含物流），及消费（使用）等环节。

　　一、供应链管理定义：就是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。

　　供应链是企业的三大核心职能（研发、营销和供应链）：研发是负责从0到1，设计好产品或提供好服务，营销是负责从1到N,把好产品或好服务一个一个卖出去，供应链是负责以合适的成本、合适的速度提供产品和服务。

　　供应链包含采购管理、运营管理和物流管理，改善供应链绩效要从计划和采购做起，简单来说就是采购把东西买回来，运营进行加工增值，物流送给客户。采购遵从计划指令，买什么、买多少、什么时间买，运营负责生产什么、生产多少、什么时间生产，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能；

　　它是一个综合管理思想，在实践操作中由三大领域构成：采购与供应管理、生产运营管理和物流管理，这三大领域跨越企业管理中的供、产、销三大块。

　　在竖向集成的传统产业，因为企业以自制生产为主，采购的任务就是下达订单、确认价格、按时到货，采购战略地位较低。随着现代企业发展，更多的利用社会资源进行产品外包服务，采购额占成本比例不断攀升，企业对供应商的依赖度越来越高，采购的重心也从订单处理转换为对供应商的战略管理，这就是供应管理。

　　很多小规模企业，采购地位不高，对企业贡献价值不大，主要工作职责就是负责下达采购订单、跟踪订单，以执行性工作为主。随着企业规模增大，采购从原来的执行变为参与研发、需求管理、供应商战略管理，直接影响到企业盈利能力。

　　供应管理更侧重于供应商的战略管理，通过采购支出分析、需求分析、供应商的选择与评估来实现供应商的管理，以确保在合适的时间、合适的价格、保质保量获取产品。并且供应管理向前延伸到新产品设计研发阶段，向后延伸至产品生命周期管理，参与公司资金流、盈利管理，为企业的利润率贡献增值服务，成为公司不可或缺的一个部门。

　　要想成为公司的核心部门，要对公司有贡献，并且在企业发展过程中，认真做事，不断完善采购与供应管理流程，优化采购管理系统，为公司创造更多的价值，才能获得更高的认可。

　　物理管理定义：物流管理是供应链管理的一部分，为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏，在美国物流占国内生产 总值的10%。

　　物流管理对象：包含运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网设计、库存管理、第三方物流商的管理。

　　运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品和服务，是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程。

　　运营管理是对设计、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。

　　运营管理都是些琐碎繁杂的事情，运营管理的柴米油盐关系到公司的基本运作，例如质量、交付、服务等，任何一件小事都可能让公司的生产线停顿下来。海尔集团首席执行官张瑞敏先生说过：“不简单，就是将简单的事情做千遍万遍都做好”。要做好就是需要背后成套的系统、流程、培训、监控来支撑，运营管理就是将日常琐碎繁琐的运营事务上升到流程并固化，才保证日常运营工作的通畅、健康。

　　供应链管理是从供应商到客户之间的商业流程的集成管理，给客户更具有价值的产品、服务和信息。产品是从供应商流向最终客户，资金按照相反的方向流动，信息则是双向流动，供应链管理实际上是对产品流、资金流、信息流的综合管理。

　　产品流和信息流密不可分，互相渗透。产品流动的信息，靠信息流反馈，业务流程是否顺畅，主线是否清晰、商业关系是否理清，都决定信息流是否畅通，并不是单单依靠信息技术来解决。

　　资金流与库存息息相关，“牛鞭效应”中需求需求预测信息失真不同步，造成库存上升，库存积待占比增加，从而导致资金占压严重，这就要求做到信息共享及时，减小牛鞭效应，降低库存资金占压，盘后企业现金流。要想把供应链做好，必须做到产品流、信息流和现金流的有效结合统一管理。

　　关键的流程和关键的流程方面事物有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾有主要的矛盾方面和次要的矛盾方面。流程也是一样，有关键流程和非关键流程，关键流程又有关键的流程方面和非关键的流程方面。按照“二八原则”，关键流程大约占总流程的20%，只要梳理好了关键流程，就可以解决大部分问题，即大约80%的问题。关键流程中有很多方面尊龙凯时app，其中有20%是主要的流程方面。只有解决了主要的流程方面，就可以解决大部分流程问题，即解决了20%的主要的流程方面，就可以解决80%主要流程的问题。按照该模型计算，解决4%的关键流程的关键方面，就可以解决64%的流程问题。高德拉特博士在他的书中也提到，大约只有3%～5%的流程是企业的关键流程。这个数据和上述理论极其接近。所以，只要找到关键流程和关键的流程方面，就可以解决大部分的流程问题。所有的流程中，尊龙凯时app对业务活动起决定性影响的流程成为关键流程，一般情况下，容易形成“瓶颈”的流程都是关键流程。关键的流程方面也成为流程关键点，或者流程关键因素，是指流程的诸构成要素中，对流程的运作起决定性影响的要素，没有它，流程就难以运作。流程的关键方面一般包括如下几个方面：①对客户满意度有重大影响；②对交付成本有重大影响；③对回报率有重要影响；④占用资源量多；⑤与核心业务关系密切等。比如炼铁行业，最重要的原材料是矿石和焦炭，最重要的设备是高炉，如果要获得更好的回报率，那就是矿石要周转得快，高炉要不停地炼。所以库存周转率和高炉的产能利用率是很重要的KPI指标。比如，在建筑施工过程中，混凝土的输送就是流程的关键要素，送得太早，混凝土容易凝固，车辆要等候，既影响混凝土的质量又会影响运送的效率；而送得太晚，会让施工单位出现停工待料的情形，影响施工进度。因此，需要把握好恰到好处的送货时间。电商订单出仓也是一样的道理，需要在快递车辆到达之前把货物备好，既能及时交付，也不会压车。分析供应链的流程，要抓住重要的流程控制点。就供应链而言，DP点（Decoupling Point）是重要的流程控制点，DP点也称切入点，可以理解为订单切入点，也可以理解为业务切入点，见图3-30 供应链的核心流程控制点。按照订单设计（ETO,Engineering to order）的供应链，其业务切入点是供应商的原材料设计，比如航母甲板的交付、奥运会鸟巢的交付。按订单生产的供应链，其业务切入点是供应商的原材料备货，比如飞机生产，既要有订单，还要全套物料。按库存生产的供应链，其业务切入点是足够的原材料备货，比如汽油生产，只要有产能和材料就可以。按配送至仓库的供应链，其业务切入点是到客户仓库，比如汽车零部件供应商提供的JIT服务。一般情况下，DP点就是流程的关键控制点。关键指标也往往在这个位置，比如及时交付率、齐套率等。孔令华先生供应链经验和知识分享：1、荔枝微课：大线、在行专家平台：如何打造数字化供应链3、知乎专栏：供应链生态4、微信公众号：物流实践者手记5、微信公众号：供应链管理高手之路