3. 【自主品牌崛起】SHEIN崛起的秘密：自主品牌和它的“魔力”供应链

　　我国高校共有600多个物流本科专业布点，包涵供应链管理、物流管理、物流工程、采购管理等专业。

　　作为物流从业者，我们会听到很多名词，常见的有：OMS、CRM、TMS、3PL、4PL...VMI、Milk Run、Shuttle、智慧物流、绿色物流等。

　　有些名词看似高大上，难以琢磨，新的名词每天都会更新迭代，我们的关注的重点不需要在这些外在的“称呼”，更多的需要聚焦事物的本质，理解其底层逻辑。

　　我们用一种大白话的形式解读供应链体系，供应链的底层逻辑就是十个字：“物、流、运、输、采供销、仓运配”，物、流对应的是采供销，运、输对应的是仓运配，合起来就是供应链体系。

　　物流的概念起源于上世纪30年代的美国，原意为“实物分配”或“货物配送”。1963年被引入日本，意思是“物的流通”。70年代后，日本的“物流”一词逐渐取代了“物的流通”。中国的“物流”一词是从日文资料中Logistics一词的翻译出来的。

　　我们所理解的物流运输生态体系，可以逐字分开来看，物即物品，流即流通，运即运力，输即输出。

　　物就是物品，现在世面上所有的物流公司，其运输的物品无非就是四类：原材料、半成品、成品、废旧料。

　　流就是流通，按照线上线下的逻辑可以分成两类，物品都是通过线下的实体“店”和线上的“电”商来流通的。

　　运就是运力，即物品流通所承载的工具，可以分为以下五类，公路、水运、铁路、空运、管道运输。

　　输就是输出，即物品经过运输之后，是以什么样的形式送达最后一环节收货人手中的。可以按照时效、半径、重量分为三类。

　　物、流实际上讲的是采供销，即采购、供给、销售，物品从原材料生产出来，如何给它卖掉，是一种交易的逻辑；运、输讲的是仓运配，即仓储、运输尊龙凯时app、配送，讲的是如何把货物送到消费者手中，是一种交付的逻辑。

　　在整个供应链环节中，我们依据其功能性定位分为三个类型，一是产地仓，顾名思义，产地仓距离生产地更近，通俗的叫法是前置仓，其实是差不多的，二是距离消费地更近的，我们叫它销地仓，中间使产销两地能够产生更大协同和流转作用的叫转运仓。

　　货物从生产、交易到交付完成的整个过程，整个链条是如何发挥其高效响应的全链条过程，我们就叫它“供应链”。

　　普华永道思略特的行业咨询专家根据过往项目经验及市场洞察，将出海企业归纳为以下三类：增长驱动型、伴随出海型和风险抵御型——不同类型出海企业的画像及特征以及战略目标均 存在显著 差 异。

　　增长驱动型企业伴随出海型企业风险抵御型企业战略目标通过深化全球业务布局，实现短时间内进一步业务扩张和营收增长通过全球化业务布局建立与核心客户的长期合作，并维持现有业务规模 通过全球化市场拓展及供应链布局规避限制性政策影响，保障业务长期可持续性发展企业画像及特征在中国市场达到一定业务规模的企业，多为本地国有企业和头部民营企业 各细分领域产业链上游玩家，以生产密集型企业为主 以新能源、高新科技等领域头部企业为主

　　信息来源:普华永道思略特《破难题、立未来: 跨国工业品企业如何应对在华运营新挑战》

　　中国市场与海外市场存在显著差异，其中包括产品需求差异、客户采购习惯差异、产品交付形式差异等。针对不同海外市场特征，打造差异化交付能力是所有出海企业在海外业务开展初期面临的主要挑战。

　　此外，出海企业基于出海目标及海外业务发展规划差异，其在海外业务开展过程中的主要关注点也不尽相同：

　　多数中国企业在出海初期通常以产品销售为导向。针对非销售流程，企业通常以远程支持为主，在海外业务拓展初期或海外业务尚未形成规模时，国内现成的、完善的运营体系为其海外开疆扩土提供了有力支撑。

　　然而，伴随着海外业务扩张，企业需针对不同海外市场的市场特征制定差异化业务扩张策略，其对运营端的要求也越来越高。针对国内市场特性打造的运营体系和远程支持的模式对海外业务支撑将愈发乏力。具体而言，随着公司业务站稳海外市场并实现多区域扩张，来自不同地区、客群的多元化需求将给出海企业在客户及市场需求响应、“订单到交付”运营等方面带来巨大压力。例如，多数企业在海外业务开展初期普遍采用集中生产模式并呈散点形建设仓库。而随着业务版图扩张，集中生产模式下的交付水平及响应时效性瓶颈将日益凸显，此外，缺乏多层级的仓网规划也将导致仓储物流无法灵活应对终端市场需求波动。最终进一步影响出海企业交付水平。

　　该类企业海外布局现阶段主要以东南亚、墨西哥等地区为主，而由于当地的基本国情、市场环境、地域文化、政策法规等与中国大相径庭，出海企业需结合当地政治环境风险、营商环境、产业链完整度、人力成本及人力资源丰富度等关键考量因素，深入审视未来的经营战略，进行供应链迁移的战略决策。

　　许多中国及在华运营的跨国企业试图通过深化全球业务布局，以缓解由宏观环境变化带来的业务挑战。而在此基础上，企业还需通过进一步加强供应链端到端运营管理及持续评估目标海外市场政策动向，以实现有效风险规避和业务长期可持续发展。

　　首先，企业需基于目标市场政策要求，优化整体供应链架构，加强对研发、采购、生产等供应链核心环节的管理，确保产品达到目标出口国市场准入、生产地等合规要求。

　　与此同时，企业需密切关注目标海外市场政策变迁，如关税、补贴等政策可能出台对产品生产地更严格的限制，从而增收特定地区生产产品的贸易关税；以及出口管制政策可能限制部分地区原材料可获得性等等。通过持续政策动向追踪，规避相关市场政策变动对海外业务的影响。

　　广州，SHEIN的服装制造创新研究中心，罗云刚刚结束一场规模庞大的培训，培训的主题关于“检验成衣中的瑕疵”，参与者是上百位来自全国各地的SHEIN供应商代表。

　　类似的培训还包括经营管理、企划开发、生产排单、运营备货、质量管理等等，过去的两年，罗云重复了无数次这样的内容（SHEIN今年上半年已累计新开展专场培训超240场），但作为讲师的他颇有成就。内部人将这种培训场所称为“道场”，他们希望从这走出去的供应商都可以“悟道”，做出真正符合国际品牌标准的商品。

　　除了常规的培训，这家占地近6万平方米的创新研究中心，还承担着“技术创新”的重任，从纸样开发，到裁剪车缝，再到审核用量、工艺放码，整个成衣环节，SHEIN都研究出了一整套数字化系统，供给供应商使用。

　　这里隐藏着SHEIN过去10年几乎所有的关于供应链改造的秘密，你可以看到SHEIN是如何将复杂的服饰生产链条一个个标准化，并将它赋能给成百上千的供应商。

　　标准化解决方案输出背后，是SHEIN一直以来想找到供应如何更好适配市场需求的更优答案，这个产业均衡的问题从业者们也一直在寻找，SHEIN撸起袖子干了十多年。精准捕获需求、及时按需匹配，说起来很简单，但做起来是一个十分精密的环环相扣的过程。

　　依靠全链路数字化追溯和一次次项目组改进，这些服装供应商的品控和效率逐渐提升。浪费减少，也能帮助品牌定出更有吸引力的价格。

　　根据官方数据，从去年3月项目启动到今年6月底，SHEIN已完成对92家、23.8万平方米供应商厂房的修建支持工作。并计划在2023年，支持完成100家供应商工厂的扩建修建工作。

　　【大师观点】供应链数字化对成本、企业绩效和企业韧性的影响：以技术动荡与高层管理承诺为调节变量

　　本文研究了供应链数字化(SCD)对公司绩效和公司韧性的影响，以及技术动荡(TT)和高层管理承诺(MC)的调节作用。在文献综述和资源基础观点、动态能力观点和吸收能力理论的基础上开发了一个理论模型，然后使用结构方程模型对理论模型进行验证，并考虑了来自不同服务和制造企业的712个问卷数据。研究发现，SCD对企业的成本绩效有显著影响，而成本绩效又通过企业经营绩效对企业绩效产生显著的正向影响。文章还发现，技术动荡和高层管理承诺对供应链管理过程的数字化有相当大的调节作用。

　　本文提供了以上的概念模型，在技术动荡和高层管理支持的调节作用下，企业的成本和生产效益对SCD、SCD和FPR的影响分别是生产效益的子维度。此外，为了检验数字化SCM对企业绩效的影响，考虑了三个控制变量(企业类型、企业规模和企业年龄)。

　　SCD确保不同的供应链相关工具可以无缝地协同工作，以优化流程集成。这样的流程集成包括更好的供应商关系管理(SRM)、顾客关系管理（CRM）、供应链可见性(SCV)、供应链响应性(SCR)和供应链敏捷性（SCA）。这种数字化流程有助于企业提高效率、优化成本，并有助于保持竞争力。

　　SRM用于评估产品和服务供应商的成功贡献。它还包括制定改善FPR的策略。通过整合适当的资源、过程、技术和工具，SRM把资源、过程、技术和工具将使公司与相关的供应商保持一致，从而创建更强大、更忠诚的关系。SCV是指跟踪供应链过程中不同货物或产品的运输，并提供活动和库存的透明视图的能力。它改善了客户服务，帮助购物者，并通过管理库存来控制成本。数字化SCM将改善SCV，因为它将有可能为连接目的选择适当的平台来管理和标准化数据，关注实时透明度，并推动高效和有效的决策过程。CRM被定义为战略、实践和技术的有效结合，公司使用这些战略、实践和技术来有效地管理和分析整个客户生命周期中大量不同的客户数据。SCR是供应链过程如何更快，以及它能在多大程度上有效地满足客户需求方面不断变化的需求。此外，SCA使企业能够更好地同步供应和需求，从而降低库存成本、运输成本和供应链成本。

　　COP被认为是衡量企业绩效的财务效率。它是用单位成本所完成的工作量来表示的。COP也可以通过计算项目挣值的目标工作成本与已完成工作的实际成本之比来评估。成本降低被认为会影响企业的运营效率。

　　中国家电产业链的规模化、成本、技术创新等是中国制造业的底色，且走在市场化的前沿，中国家电市场也逐渐转变为由中国品牌主导，且在不断的产业优化过程中，中国家电企业奋力拓展海外市场，不但以产品征服消费者，同时不断打造全球化品牌，率先成为中国制造的一张“名片”。在制造领域的转型发展中，家电企业也走在产业前列，伴随汽车电动化浪潮，家电第二增长曲线瞄准电动汽车零部件领域，已有大量企业深入到产业链中，我们认为随着产业的多元化，未来中国家电产业链有望惠及更多行业及消费人群。

　　我国家居及纺服出海主要通过，商品、制造、资本三种方式渗透海外市场，家居龙头深度参与全球家居行业整合。现阶段，商品出口仍为主流，长期看伴随国内家居研发能力提升、供应链及制造优势夯实，制造出海与资本出海做大做强，头部家居出口企业值得关注。需求波动推动纺服供应链重构，我们认为纺服产业链成本构成的单一属性要求或减弱，而供应链的及时响应能力及供应链稳定程度要求或提升，因此我们看好中国纺服制造业在纺服中间品上继续扩大整体优势，而兼具品牌及产能企业稀缺。

　　中国汽车已从市场换技术走向电动智能化领先全球，22年新能源乘用车的全球份额约65%。生产上中国车企核心三电技术已自主可控，本土供应链完整且性价比高；技术上自主品牌已实现技术平台出海，开启技术换市场新思路；价格上油电平价带动自主品牌开拓下沉市场、加强出海竞争力，我们看好自主品牌凭性价比优势加速出海，带动中国成汽车第一出口国。

　　中国光伏占据全产业链各环节的优势地位，国内2022年各环节产量已占据全球80%以上份额。成本端，国内光伏产品成本控制力强，在价格方面具备强竞争力；技术端，国内厂商在TOPCon、HJT等多个赛道领先，领先玩家已大规模量产TOPCon电池，在光伏技术变革浪潮下走在全球前列。国内动力电池产业链早期主要依赖政策补贴发展，2018年以来随着政策退坡以及产品竞争力提升，已转向内驱发展，在此过程中，国内企业逐渐占据全球领先地位。未来政策助力下，海外电动化有望加速，具备产品技术以及成本优势的国内龙头公司有望提升全球市场份额。

　　得益于消费者健康观念兴起和电子烟市场推广，电子烟渗透率提升。据艾媒预计，23年全球电子烟零售规模有望达867亿美元。我国雾化电子烟产业链成熟，兼具规模、技术以及品牌优势。据《2022年电子烟出口蓝皮书》，22年我国电子烟出口规模达1,867亿元，58%销往美国、24%销往欧盟及英国。

　　在全球重塑的背景下，具有中国特色的供应链模式“全托管”模式在各平台诞生。全托管主要是指由电商平台来负责店铺运营、仓储、配送、退换货、售后服务等环节，商家只负责提供货品、备货入仓的一种业务模式。随着全托管风靡全球，我们站在平台、商家、物流以及行业的角度，来看看全托管模式将会带来哪些变革？

　　全托管模式的核心逻辑是平台集中流量打爆款、去掉中间环节降成本，最后实现性价比薄利多销。但其竞争力远不止表面上的低价，全托管需要前后端的各项建设，实际上是平台的效率加速器。

　　如果速卖通没有对仓网能力的持续建设，全托管很难高效落地；如果TEMU没有对市场流量结构进行洗牌，失去前端交易规模的全托管同样无法获得产业链的效率加持。因此，全托管的本质是对最优质供应链的争夺，是一场跨境电商平台的供应链之争。

　　目前，制造产业带已成为中国跨境电商行业发展的重要支柱，而全托管模式所需要的动力就藏在这庞大的产业链结构中。全托管需要工厂型商家向工贸一体型商家转变，要求B端意识逐渐向C端意识倾斜，传统流水线向柔性供应链转变。而借助全托管这一跳板，各产业带的众多工厂和工贸一体化商家将直接跳过中间商，直面全球市场。

　　全托管模式的未来之路，还需要在品牌与价格之间、卖家与买家之间做出更好的平衡。 最终将表现如何，还有待时间检验。

　　跨境行业风云突变，陷入前所未有的变革时代，全托管模式的出现便是这一时代背景下的产物。随着市场流量端的变化，跨境电商的战场已转向供应链之争，依靠优质的供应资源抢夺有限的流量。而随着全托管模式席卷全球，中国玩家的海外新故事或许将迎来一个更好的开始。

　　联合国、亚太经济合作组织等国际组织持续关注企业供应链可持续发展，发布和更新全球企业供应链ESG管理的原则性指导和具体要求文件，逐步深化企业供应链可持续发展管理的要求，鼓励全球企业探索供应链ESG管理实践，以实现全球可持续发展和经济增长转型。

　　在原则性指导方面，联合国和亚太经济合作组织等国际组织不断更新对可持续采购的指导意见。

　　在供应链ESG管理具体要求方面， 联合国、欧盟和各标准制定机构针对特定行业和企业的可持续发展采购管理议题和流程提出劳工、人权、环境等方面的要求。

　　企业供应链ESG管理流程通常可以分为供应商准入、供应商筛选、供应商管理和供应商激励4个环节。

　　在供应商准入环节，企业将ESG风险筛查和基本资质调查相结合进行供应商准入筛选。在供应商筛选环节，企业就择优筛选类指标要求评估部分或所有满足准入条件的供应商ESG表现，并结合技术标得分进行供应商筛选。

　　在供应商管理环节，企业将ESG择优筛选类类评分纳入供应商业务绩效评价，定期评估所有供应商的ESG表现，引导供应商提升ESG表现。此外，企业以ESG采购管理制度或绿色采购制度为基础，对供应商进行ESG培训，推动供应商ESG能力建设。在供应商激励环节，对ESG表现领先的供应商，企业可以设置商誉称号等ESG挂钩措施。

　　8月8日公布的今年7月进出口数据，整体平稳中带有隐忧，对传统主要市场和主要行业大类出口几乎同步下降；出口下降的重要原因来自供应链转移，其征兆已日益明显。

　　前7个月进口总额14553.76亿美元，同比下降7.6%。农产品，煤炭和天然气等初级产品进口额同比分别增长5.4%、41.4%和1.1%。原油进口额同比下降12.3%，但主要原因是国际市场油价下降，进口量同比增长12.4%。机电产品进口则大幅下降16.5%。其中机床、自动数据处理设备、二极管及其他半导体设备、汽车、芯片、平板显示设备进口分别下降12.2%、26.1%、20.1%、22.3%、21.6%和29.8%。高新技术产品进口下降16.2%。进口产品结构的劣化比出口更加严重。

　　1.从表观数据演变看，由于2022年9月起我出口，特别是对美出口明显放慢甚至下降，构成低基数。因此四季度出口同比可能略稳，至少加速下滑的可能性较小。但年内很难看到恢复有力增长的前景。

　　由于世界地缘经济碎片化趋势仍在发展，美国对我围堵打压和断链不可能有根本改变。我国进出口在中期内面临严峻的外部环境，需要充分估计。

　　2.欧盟开始流露对我新能源汽车出口猛增的市场竞争担忧和“信息风险”担忧。不排除酝酿类似2006年对我光伏产品启动双反调查，和安全审查的可能性。需要做好准备，防患于未然。

　　3.在积极发展与一带一路沿线国家、与俄罗斯和中亚国家贸易，拓展新的市场的同时，一刻也不能放松传统发达国家市场。首先应当努力稳住对RCEP14个国家的贸易。

　　4.努力稳定中美贸易和中欧贸易。在官方对话交流不断推进的同时，必须坚持不懈地坚决反对美国高科技断链封禁的政策。与此同时，需要大力发展和美国行业、企业的互利合作。英特尔、高通、英伟达三大芯片公司正在大力游说华盛顿，要求不对中国实行新的芯片限制。中美半导体协会共同发生，主张互利合作。中国市场的巨大潜力，是美国芯片企业无法舍弃的。尽可能压对方部分放宽或推迟对华封禁、限制。

　　同时，大大提升中美省州合作，以地方基础帮助稳定双边经贸关系。努力发展中欧贸易。多做欧盟工作，力争中欧贸易早日复苏。目前的重点应是稳定双方政府间经贸合作关系，具体可以从扩大从欧盟进口和积极吸引欧盟企业来华投资入手，以进口和投资促进对欧出口。

　　5.培育新的产品竞争力。在大力推动高质量发展的总方针下，对出口大类产品竞争力进行认真研究和梳理。以大数据、人工智能提升传统的劳动密集型产品，重新焕发新的竞争优势；提升和数据化改造资本密集型产品，在新能源汽车、环境和信息技术等方面形成一批新的竞争优势产品。

　　6.在积极发展自主创新的同时，全方位开放，与全世界进行供应链合作，包括与美欧发达国家合作，努力使我国出口产品成为该行业全球供应链中不可或缺的部分和关键节点。从而为进出口贸易带来更大的稳定性。

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　　100+微信群，15000+供应链精英人才，60%是来自世界500强和中国500强的供应链采购高管，包括医疗、工业制造、消费品、半导体、高科技等行业的细分群，也有线下活动群、线上直播群、需求发布群等功能群。

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