供应链危机是由于供应链内部或外部风险而产生的，任何严重影响到供应链的稳定性与连续性的时间都可能导致整条供应链的产品、服务、资金，甚于声誉出现巨大的损失和损害，甚至使供应链系统解体。

　　按照供应链危机对供应链的影响程度，可以将供应链危机分为供应链波动性危机、供应链中断性危机和供应链灾难性危机。

　　供应链波动性危机的产生往往是由供应链中一个或更多参数变化引起的，这些参数有成本、需求、库存、提前期等。当这些参数发生起伏性变化偏离它们的预期值或者均值的时候，供应链的基本结构虽然没有什么改变，但具体业务的运作可能不畅，如困难、库存积压或者断货等。

　　这类供应链危机的产生通常有一个过程，且持续时间短，造成的影响也较小，因此往往也被视为供应链正常波动。引发此类危机的供应链风险有需求波动、供应波动、采购成本和产品成本等成本的波动、提前期和运输时间的波动等。

　　当内部风险因素或外部风险因素产生的不可预料事件引起某种产品、仓库和运输不可获得时，会导致供应链运作系统的根本性改变，这时供应链中断性危机就产生了。供应链中断性危机也可称为供应链断链。

　　常见的供应链中断性危机有：产品的中断，比如台湾地震造成IC芯片生产的中断，TOYOTA在墨西哥的一个工厂发生的火灾导致某个部件生产的中断；供应的中断，比如在英格兰传播的口蹄疫导致肉类供应的中断；物流的中断，比如美国港口的停工造成了从亚洲到美国的部件运输的中断。这类危机通常为突发事件，其持续时间与企业的危机管理及应急管理能力直接挂钩，如果处理不当往往会给企业带来巨大的损失。

　　供应链灾难性危机是指由灾难性的系统性中断导致的，不可挽回的供应链网络的停滞性或解体性危机。供应链突发的灾难性危机往往有危无机，没有常规性对策，这就属于供应链突发事件。

　　比如，“9·11”袭击事件后，美国消费低迷，很多工厂停工、倒闭，所有这些造成美国整体经济的暂时停滞。“三鹿奶粉”事件曝光后，迅速使三鹿集团停业，最终造成企业倒闭、供应链解体。此类危机通常由难以预测的突发性风险产生，其发生往往给企业和社会造成巨大影响，且后果难以挽回。

　　在通常情况下，可以通过合理的设计和组建来尽量使供应链足够强健、具有柔性(柔性也就是弹性，是供应链的恢复能力)，以应对供应链波动性危机和供应链中断性危机。

　　但是，依靠设计和组建一个足够强健的供应链来应对供应链灾难性危机则是远远不够的，只有将企业的供应链风险管理、供应链危机管理和供应链应急管理有机地结合起来，多管齐下、综合防治，才能有效应对供应链灾难性危机的发生。

　　供应链是一个非常复杂的动态系统，链条上的企业是一个个独立的经营主体，有着各自的经营战略、目标市场、技术水平、管理方式以及企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形。所有这一切都增加了供应链管理中的复杂性和不确定性，从而导致风险甚至危机的产生。供应链危机有如下一些特征：

　　供应链各成员企业是独立的市场主体，存在着不同的利益取向，也存在着信息差，因此为了实现自身利益最大化，在供应链危机发生时，彼此之间会进行激烈的利益博弈，以求尽量减少自身损失。

　　供应链管理目标的实现是供应链整合优化的过程。实现供应链目标的过程受到内部和外部各种风险因素的影响，不同的成员企业和业务面临的风险因素不同，其中有些是风险因素，在某些无法预测及缺乏供应链风险管理的情况下，可能会化为供应链危机。因此，供应链危机与供应链的运作相伴存在，具有动态性特征。

　　供应链网络复杂化、成员企业布局分散化和文化差异化的特点，导致供应链危机呈现复杂性的特征。供应链核心企业与其他成员企业供应链之间的不同步、区域文化和企业文化的差异性等因素都有可能导致供应链危机的产生。

　　供应链的结构呈现出层次化及网络化的特点，不同层次的供应链成员如核心企业、供应商、经销商等合作企业对供应链运作的影响程度不同。因此，在供应链危机研究中，对处于供应链结构中不同层次的企业的关注程度也不同。

　　如何防范供应链危机和供应链灾难？应该从三个方面来解决：经营战略、内部变革与信息分享。

　　我国的连锁企业是：经营规模不大，经营业态多样；经济实力不强，发展区域广阔；经营成本低廉，设备设施粗劣。这是一种“粗放型”、“跃进式”的短期成本扩张模式。

　　与此不同的是“长期投资战略”：注重长期的低成本，有长远的战略考虑，从一开始就在后台有大量投入，其平均成本取决于发展速度与发展规模。但是，如果我们向国际零售集团学习的话，我们不仅会没有任何利润，而且会出现巨大亏损。

　　实际上，既不能“安于现状”，也不能“全盘拿来”。我们只能按照自己特定的方式来发展，尤其不要把进世界500强作为企业发展的目标，追求这个目标很容易弄出失败。

　　总之，在经营战略上不要追求虚荣与奢华，更不要听那些无须对企业负任何责任的人的话。要按照自己的想法去发展，去接近顾客。这样做了，即使失败了也不后悔，死也要死个明白！如果让人家来左右自己，死了也不明不白。

　　中国人最善于变化，从几千年前的“中庸之道”、“大学之道”、“阴阳之道”，到现代的“猫论”，其实就只有一个道理：那就是“应变之道”。成功的企业也是在变化与创新中发展起来的，变化更是本土零售业最拿手的“绝活”，只有不断变化，才能更好地适应未来，创造未来，把握未来。

　　最近十余年发展起来的连锁公司大概有80%已经被顾客淘汰，另外20%的企业之所以能够生存到今天，最关键的是不断变化，变化中实现了创新发展与改进。

　　总之，未来发展中不能只求固化而疏于变化，他们还没有完成“蜕变”，还需要继续变化，变化与变革是本土连锁企业的生存之本。经过这样的变化与变革，应该对员工有新的认识，领导也应该对自己有新的认识。

　　供应链问题既不要神秘化更不要复杂化，目前可以把简化业务、优化库存尊龙凯时app、提高业绩作为主要的改进目标。

　　首先，零售企业要实施单品管理，建立可以获得每日单品销售、库存等信息的系统。这是基础。

　　其次，零售企业要建立外部供应链系统，实现与供应商对接的日常业务操作的电子化。

　　再次，要把零售终端数据整合起来。供应商面对不同零售商以及不同信息系统与数据结构，如何才能用简便的办法把自己在不同零售商的同一商品的销售数据及时收集起来，并对不同零售商的订单等业务要求及时地做出反应？这就需要系统的支持，以前用“EDI”来解决，现在把EDI技术与WEB技术结合起来，可以叫做“WEB-EDI”。这是一种整合零售商信息的系统。

　　上述三个问题得到解决以后，就能够把“供应商库存、配送中心库存与店铺库存”有效地通过信息整合起来，经营就会更贴近顾客与市场需求。目前供应链问题主要应该解决人工处理向电子化处理，围绕商品下工夫，防止缺货与积压，这就能够创造新的业绩。

　　而从总体上来说，供应链的危机则不是简单的商品问题，而是连锁企业的核心经营能力问题。只有增强生存能力，把自己做实，才能获得供应商的信赖，才能够避免“供应商成为零售商的终结者”。这是防范供应链危机与供应链灾难的根本办法。上述三个方面，一是要依靠战略求生存，二是要依靠变革求发展，三是要依靠技术求效率。尊龙凯时app尊龙凯时app尊龙凯时app