尊龙凯时app尊龙凯时app尊龙凯时app（DemandChain），包括顾客、供应商、过程、产品以及对产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。

　　供应链管理通过其五大主要功能，即计划、购买、制造、移动和销售，产生两方面效应：降低成本和增加价值。

　　根据一些公司的数据尊龙凯时app，良好的供应链管理可使库存减少50％，供应链总成本占收入比降低20％，准时交付率提高40％，库存周转速度提高2倍。

　　企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链的改进，以提高企业的竞争能力。

　　（2）后勤阶段：增加了制造、获取和订货管理职能，并辅以EDI等先进的信息传递技术。

　　（3）同步一体化供应链阶段：在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客。一体化意味着在整个过程中集合了许多职能以实现共同目标。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的协作。信息传递由原来的逐级传递转变为同步传递，减少了信息传递时间，从而大大缩短交付时间。

　　互联网的持续发展使更多的直销和更好的顾客服务成为可能。例如在LL.Bean网上店，顾客可以浏览大量的商品（大小、颜色和其他特性），还可以在订货前查看一下有无库存。

　　目前至少有4家实力雄厚的财团将发射数百颗低地球轨道通讯卫星。他们将提供覆盖全球的卫星通讯系统而且价格低于当今的光纤网络。经济的全球通讯将加速全球供应链的发展。

　　这种系统使供应链作业者和管理者在可能快速地进行分析并迅速得到分析结果。不管他们身居何处，均可自由地与供应链的任何一方进行联系。

　　对许多企业来说，将制造视为供应链的一部分是令人难以接受的。因为长期以来制造的职能一直被认为是“告诉我们生产什么，让我们尽力高效率地生产，然后由后勤部门发运出去”然而，越来越多的人发现，整个供应链的高效率离不开制造技术的进步。

　　“地点敏捷性”是敏捷制造的另一个特点。例如，一家在世界各地生产同一产品的公司可以从投资于一定数量的“过剩”生产能力中受益。过剩的生产能力使制造商能够根据国际汇率的波动及时地将制造任务转移到最佳工厂，使整个供应链成本下降。

　　企业将半成品运往靠近顾客的仓库或工厂，在那里，根据顾客订货的特殊要求完成最终产品。这样不但可减少库存总量，而且因大批量生产而降低了成本。例如，吉列公司的刀片在它的两家高科技工厂里生产，但包装作业却转移到区域配送中心，其包装过程类似于制造作业装配线，完全根据订单来进行。吉列公司预计，如果全部实施押后制造，可缩减库存50％。

　　尽管运输技术没有信息技术发展迅速，但运输技术仍在稳步地前进，有时也会有突破性进展，如双层集装箱货运火车、计算机辅助规划、路线安排和负荷分配。

　　要成功推行供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素：

　　尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，将其作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否满意。这样销售代表就不会不管顾客是否需要而不择手段地推销产品。

　　开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内通畅无阻；利用计算机辅助决策支持系统可以帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链内迅速传递。

　　来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除组织界限并有益于整个供应链的改进。

　　三、供应链管理创新调查结果表明，尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有27％的公司认为其供应链业绩好于同行业平均水平。据估计，由于供应链伙伴间协作不佳，美国食品工业每年损失达300亿美元。原因是多方面的，例如：没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向；缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。其中战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。许多公司采取了孤立的改进措施，但无法取得突破性的效果。因此，供应链管理创新是企业管理创新中亟需解决的一个问题。1、 创新依据企业是否需要进行供应链创新的最佳依据就是，分析供应链整个过程是否为顾客创造价值。一个常用方法是将过程展开，包括公司所做的和顾客所做的，然后回答以下问题：这里有多余的过程吗；有什么事情被做过一次以上；什么可以被册除而不影响最终结果；什么只有间接价值并需要被最小化；等等。通过对这些问题的分析，可以帮助企业发现供应链管理的创新点。2、创新思路哈默博士认为，要进行供应链创新，首先要彻底消除长期存在于企业的两个假设：一个假设是任何一个公司可以做任何事情。其实工作应由处于最佳位置的公司或人选去做，而不是由直接从中受益的去做。另一个假设是：公司外的单位是公司的敌人，公司内部的其他部门是本部门的敌人。企业应与其他企业建立利益共享的双赢关系，企业内部各部门之间也应密切协作。现在许多企业管理的目标是力求在自己企业内取得更好的业绩，而下一个浪潮便是推倒公司与其顾客、公司与其供应商之间的隔墙，谋求在供应链范围取得最佳业绩。3、创新途径（1）减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件选择多家供应商，以便对供应商施加压力，降低进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。（2）精简零售商。与选定的零售商建立伙伴关系，通过签定合作协议，企业和其零售商共同开展培训和提供特定服务。（3）在客户办公室派驻代表。以全面了解客户的运作体系和需求，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。（4）与供应商和顾客共享详细信息，减少中间环节，提高效率。（5）供应商早期参与。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。（6）选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。（7）制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。（8）与客户和供应商保持紧密的协作关系。组建包括顾客和供应商在内的团队共同开发新产品并共享信息，以创造竞争优势。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至与一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。（9）与竞争对手合作。不仅可以缩短产品交付周期，而且可降低成本，双方都能从中受益。4、创新方向供应链管理的变革目前正处于初级阶段。技术进步提高了人们管理复杂系统的能力，促使供应链管理不断向前推进并取得突破性的进展。（1）闭环供应链：施乐公司和其他一些公司已经运行闭环供应链，回收报废设备、零件和包装并加以翻新，然后将其作为原材料出售。事实上，施乐已从这种再循环利用中获得了巨大收益。（2）快速反应的柔性供应链。因为市场是不断变化的，有必要对供应链配置持续地改进。因此，针对一系列可能变化而设计出柔性供应链，以避免混乱、过多的投资或大范围的人事变动。（3）自然配置供应链要素。目前，企业必须花费许多精力来设计供应链要素，以产生最佳的整体效果。未来的供应链中，其要素可以自然地适应其他要素的变化、外部条件的变化和要素的替代（如更换一个供应商）。5、创新案例西门子医疗工程集团公司是生产医用CT设备的世界著名公司。这些CT设备在德国的西门子工厂制造，然后运往世界各地的医院进行安装。在过去的几年里，公司重组了从供应商到顾客的CT设备供应链，将订货交付周期由原来的22周缩短为6周。其主要措施为：（1）产品设计者参与更改设计以使其易于制造、安装和顾客化。（2）减少供应商数量，20个关键供应商提供所需物品的90％，其中一个是纯服务性的运输商。（3）帮助关键供应商采用新技术，改进管理。（4）在协议框架下，采用简化的订货方式。（5）与关键供应商共享年度、季度、月度甚至更短时期的预测和订货信息。（6）每月召开供应商会议以共享绩效信息，研讨进一步改进的方法和措施。（7）密切跟踪医院场地的准备情况以使CT设备能准时交付。（8）利用制造厂团队做一些安装工作，促进制造与现场安装团队之间的双向交流和相互学习，由此导致安装时间大大缩短。供应链管理创新正在成为企业管理创新的一个热点。供应链应建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。供应链管理要取得创新成果，企业需要多方面、多层次地与供应链伙伴之间进行交流，共同培训、开发改进，建立长期合作关系并在业绩评价和利益分配问题上达成协议。