2012年10月，丰田汽车因电动车窗开关故障在全球召回740万辆汽车，其中美国市场247万辆，中国市场140万辆，欧洲市场139万辆，创该公司迄今为止最多的召回纪录，召回车型包括威姿、雅力士以及花冠。消息一出，丰田股票暴跌，公式损失惨重。

　　在制造行业，尤其是汽车制造行业，丰田的精益生产方式被奉为经典，也因此成为学习和仿效的榜样。然而丰田接二连三的大规模召回事件，使人们不仅发出这样的疑问——精益生产的制造模式失灵了吗？

　　精益生产要求企业不断精益求精的精神，不断提高质量，不断压缩成本，不断提升效率，这应当是所有工业企业所追求的根本，尤其在当前市场竞争激烈而人力成本和原材料成本不但上升的形势下，因此精益生产的科学性和准确性是毋庸置疑的。

　　丰田屡屡发生的召回事件，问题的根本出在供应链的管控上。供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。

　　在丰田快速扩张的背后是一个庞大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难然而却是必须的。因为供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的蝴蝶效应是让人防不胜防的。

　　精益供应链管理是丰田精益生产的重要内容，但是随着丰田帝国的不断扩大，供应链生态系统变得庞大异常，供应链环节散布在全球各个地方，原有的供应链管理系统已经无法做到精细化的管控。

　　“丰田的供应链管理肯定出了问题，要不然不会出现连续的质量事件，因为大部分事件都是因为供应商的产品问题。”BT环球服务部亚太、中东和非洲地区总裁与环球物流总裁Kevin Taylor表示，“如果丰田的全球供应链系统管理能够做到完全透明可见，信息能够实时共享，有瑕疵的零部件是不可能进入生产流程的。而且，即使发生了质量事件，通过可见的供应链管理系统，也能够快速确定哪家供应商的哪批次产品出了问题，这些问题部件用在哪些车上，这些车发给了哪家经销商，卖给了谁。这样丰田就不必进行粗放式召回，而是有针对性的召回，从而最大程度避免经济损失和社会影响。”

　　供应链成本实际上能够占到一个公司总运营成本的60%至80%，而且供应链出了任何的问题都会马上对公司的业务以对客户的满意程度产生立竿见影的效果。反过来说，如果在供应链效率和准确性有几个百分点的提升就马上会反映到公司的利润，会对利润的提升有很大的影响。

　　经济的全球化必然带来供应链的全球化，因此一个优秀的全球供应链管理系统能够在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。

　　这对丰田这样的企业来说是一个巨大的挑战，为此业界一直在谈论端对端供应链的可视性或者说可见性。供应链的可见性主要表现在供应链任何一个环节的数据都能实时获取并实现交互，同时指导企业应该采取及时准确的应对措施。“而在全球化的背景下，要想做到这一点企业必须配备可靠、敏捷、行之有效的IT系统，而且这个系统是基于全球化的网络的。”Kevin Taylor指出，在云计算技术的支持下，打造敏捷高效的全球透明供应链管理系统是可行的，TNT公司已经和BT就此开始了合作。

　　TNT物流是全球第二大的物流服务公司，在供应链管理方面拥有30多年的丰富经验，为汽车、电子、快速消费品及生物制药等行业提供包括仓储、运输、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供应链解决方案。现在，供应链管理的透明化正给TNT带来“激动人心”的改变。

　　TNT是全球第一大电信设备厂商爱立信的物流服务供应商，负责在最紧张的时间范围内将关键的电信零部件与耗材送达全球各地的现场工程师。另外，在逆向物流操作中，TNT还要取回和处理退货的或需要维修的零部件。

　　爱立信的产品生命周期很快，TNT必须在不引发过高库存成本的情况下确保存货的高可用性。TNT希望通过加快响应时间和更高效地管理逆向物流，提高其爱立信物流服务的运营效率。为此，TNT设想了一个具有以下功能的供应链管理解决方案：增强供应链所有要素的可见性、加快备件的现场交付、优化逆向物流过程的效率以及支持跨多个系统的日和周性能报告。TNT项目经理Daniel Comerford说：“我们需要整个供应链的单一视图，需要了解提高整个供应链性能所需的举措。但是，我们无法适时地从不同的系统（包括第三方系统）提取正确类型的信息。”

　　于是TNT与BT Trace合作开发了BT Global Trace，这是一个基于BT全球云计算平台的供应链管理解--决方案，能够将不同系统的信息汇集起来，并且把它进行分析和解释，最终把所有的这些信息用统一的格式实时呈现给客户，并解决四大问题

　　what（什么）、where（在哪里）、when（什么时候）、why（为什么），从而为客户在全球范围内提供端到端的透明供应链管理。

　　BT Global Trace利用软件接口收集并组合来自所有供应链合作伙伴、系统、数据源和格式（包括电子邮件、SMS或XML）的数据，并提供能够转变供应链的可操作情报。通过一个操作简便的门户，TNT可以查看订购/交付/退货流程中任意时点发生的问题，并采取所需的行动。主动警报功能为TNT提供了恢复服务水平的机会，可帮助其免受处罚。BT Global Trace免除了TNT的手动数据输入与处理任务。自动订单处理一周可以节省大约36小时，从而将员工解放出来以追踪警报和提供增值服务。同时，此功能也消除了所有手动流程存在的潜在错误和延迟。

　　供应链包括物流、信息流、资金流，其中任何一个环节运作不顺畅都会影响整条供应链的效率。然而，我国大部分供应链仅限于信息流、物流方面的合作，缺乏资金流的有效整合，从而使我国供应链中的众多中小企业面临资金难题，制约自身发展，同时不利于供应链的发展。基于供应链金融的协同化供应链在物流、信息流的基础上加强资金流在供应链中的运作和整合，解决供应链企业的资金难题，提高供应链的运行效率。

　　2003年深圳发展银行认为，供应链中的小企业依赖核心企业而生存，供应链中的企业不是简单的集合关系，而是一个生态群，因此，基于供应链生态群提出“1+N”的供应链金融融资模式，“1”代表供应链核心企业，“N”代表供应链的上下游企业。王化争和彭志忠（2010）指出供应链金融实现了物流企业、资金需求企业和金融机构的合作，从而形成了物流、资金流、信息流合理流动的一体化经济体。

　　供应链金融是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。

　　供应链金融业务，是核心企业与银行间达成的，一种面向供应链所有成员企业的系统性融资安排。首先，银行将核心企业的良好信用延伸到供应链上下游企业，为中小企业融资的理念和技术瓶颈提供了解决方案，中小企业信贷市场不再遥不可及；其次，供应链金融的经济效益和社会效益非常突出，借助“团购”式的开发模式和风险控制手段的创新，中小企业融资的收益-成本比得以改善，并表现出明显的规模经济。

　　协同化供应链能提高各节点企业的合作程度，尽可能避免不应有的各种风险。我国供应链中的中小企业由于缺乏资金，导致企业自身不能正常运作，会对核心企业乃至供应链产生较大影响，不利于提高供应链的整体竞争优势。而供应链金融就是将金融服务机构纳入供应链体系，同核心企业进行捆绑，为中小企业提供融资服务等金融服务，从而提高中小企业的资金运作效率，实现核心企业、中小企业、金融服务机构的协同互补，通过资金流的粘合作用，进一步提高供应链中物流、信息流的协同流动，实现三方互利共赢，优化供应链运营管理。

　　一直以来，我国中小企业发展面临的最大瓶颈就是融资渠道狭窄，融资难度很大。由于中小企业自身管理不规范等原因致使信用等级较低，大多数金融服务机构对中小企业融资设置较高的门槛，使得中小企业不能得到有效融资。而供应链金融可以解决这个难题，金融服务机构对供应链整体、核心企业和中小企业自身风险进行评估，将核心企业捆绑到对中小企业的授信服务中，有效降低融资门槛，盘活中小企业的流动资金，稳定中小企业与供应链中其他节点企业的合作关系。

　　在传统融资服务中，金融服务机构很难对一个企业做最全面的评估，金融服务机构总是面临较大风险；在供应链金融的服务体系中，金融服务机构不只是对一个企业做评估，同时还要对供应链整体的合作程度和运营状况以及核心企业的管理水平进行评估，这样风险评估结果更加准确，有效规避风险；另外，供应链中的第三方物流企业对供应链融资质押的监管也有利于降低金融服务机构的融资风险。

　　基于供应链金融的协同化供应链是在物流、信息流的基础上纳入金融服务体系，提高供应链运营效率，因此，物流、信息流、资金流是支撑供应链的三个支点，缺一不可，建立基于供应链金融的协同化供应链应该从以下方面入手：

　　供应链企业合作的首要前提就是要信息共享，包括上下游企业的生产信息，物流信息，库存水平等，只有信息顺畅无阻才能建立长期合作伙伴关系。首先，要完善供应链信息共享系统，要实现供应链信息共享的全覆盖，保证供应链每个环节对市场客户需求都能做出快速响应，保证信息沟通渠道顺畅，各个企业都能实时更新信息；其次，提高信息系统的集成化水平，随着物联网、云计算等信息技术的发，系统集成成本大大降低，加强系统集成化水平可以有效提高信息的高质量传输；最后，加强信息反馈机制，由于供应链链条较长，在信息传输过程中难免出现信息失真，导致供应链决策失误等，加强信息反馈，减少信息失真，使供应链信息网络更加密切，是决策更加科学合理。

　　物流是供应链企业合作的纽带，供应链通过物流将各个企业连接在一起，形成一个企业生态群。物流包括企业间的运输配送，企业库存，流通加工等环节，是供应链运作成本的主要组成部分，物流运行效率直接决定了供应链的运作效率，因此，为了降低供应链成本，有必要建立一体化的物流平台。

　　第三方物流企业具有较专业物流管理水平，协同化供应链中的节点企业可以与第三方物流企业形成长期合作伙伴关系，使得第三方物流企业成为协同化供应链的一部分，将运输配送、流通加工等环节外包给第三方物流，充分发挥第三方物流企业的专业优势，同时，让第三方物流企业协助管理库存，从而降低供应链的管理成本，提高利润。

　　供应链金融是协同化供应链最重要的部分，透过供应链金融解决供应链的资金问题，要建立完善的体系来满足供应链的不同金融服务要求。

　　首先，建立合理的准入体系。供应链金融准入体系的前提是供应链的准入体系，供应链核心企业要根据供应链自身特点设立准入与退出机制，然后与金融机构设立合理公平的金融准入体系，根据供应链企业的不同贸易背景建立不同的评级指标，设立不同的供应链金融准入体系。

　　其次，加强信用风险和操作风险管理。对于信用风险，金融机构要根据供应链、核心企业、授信企业建立科学合理的评价指标体系，全面评估，做好信用风险控制和预案；对于操作风险，金融机构要识别各个操作流程可能出现的风险因素，加强与第三方监管机构和核心企业的战略合作关系。

　　最后，完善供应链融资模式。完善存货融资、应收账款融资和预付账款融资的操作运行流程，建立统一的融资渠道，提高融资效率。

　　资金流作为供应链发展的三个支撑点之一，供应链金融已成为供应链管理的新视角，基于供应链金融的协同化供应链可以促进供应链的多赢局面，有效提高供应链的运行效率。基于供应链金融的协同化供应链还有诸多值得研究的问题，例如，协同化供应链利益分配问题等，同时，企业也应该更多地将协同化供应链应用实践，从而解决诸多管理难题。

　　[1]深圳发展银行,中欧国际商学院.供应链金融[M].上海:上海远东出版社,2009:3-16.

　　[2]闫俊宏,许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融,2007(2):14-16.

　　作为全世界最复杂的供应链体系的管理者，杰克琳·斯坦姆坦言，在英特尔这条供应链上每家供应商均须符合环保标准，以免与黑心供应链等臭名声相连。她说：“有时候，超级公司之间的竞争优势一定程度上就取决于供应商的‘高度’。”

　　A：孟加拉国的“血汗工厂”令多家著名体育品牌商面临巨大危机。英特尔不希望自己的名字出现在这样的名单上，而且如果真想要保护自己品牌，一定也不希望自己的供应商陷入如此困 境。

　　当我们在2011年对25家中国供应商进行环境和社会责任方面的审计时，我们发现有300多份文件不合规，其中12%是重大不合规事件。如果这些问题不得到重视、任由其发展，就相当于不知何时就会爆炸的隐患，这让我们感到非常的担忧。

　　经过过去两三年的推动，超过80%供应商伙伴已经为其生产运营设定了明确的环境指标。英特尔最大的75家供应商还被要求在2013年底之前各自的企业责任报告并共同接受公众监督。

　　如果说“企业社会责任1.0”就是自身交税、符合法律法规、善待员工；2.0是把企业社会责任视为商业机会融入企业战略中；那么，现在英特尔正在尝试实践的3.0版本，就是利用自身的商业智慧催化整个社会生态体系，打造“可持续供应链”。

　　A：最重要的是让其看到实实在在的商业价值。二三十年前，英特尔就有过类似的经验，当时要向供应商推动质量管理这一新潮流，一开始也是质疑不断：为什么要做、是否需要大的投资？不过实施后，生产效率和业务量提高了，甚至废物产生、整体库存大大降低了，这些实在数字令质疑声戛然而止。

　　在可持续发展的项目中，我们就极为关注如何帮助供应商改善经营成绩。比如在中国，英特尔及产业链伙伴都要面临结构性短缺造成的严峻用工形势，一方面劳动力缺乏使得超时加班的情况日益严重，另一方面很多80、90后新生代工人崇尚工作与生活的和谐，超时上班成为他们离职的重要原因。目前，我们的很多供应商一个月就有近12%的员工流失。而研究发现，更换一个工人所需成本是持续聘用一个普通工人的2倍多，超时工作带来的收益与员工流失带来的损失相比是10倍的差距。

　　于是，英特尔尝试与一家供应商协商，将工人每周工作时间从之前84小时降低到70小时，虽然仍未达到60小时以下的非“超时”标准，但企业方已明显看到了员工离职率大幅降低。明显的效益提升很容易带动更多改变发生。2012年，英特尔供应链伙伴中每周工作超过60小时的情况比例已从前一年的94%迅速下降为69%。我们相信当越来越多人看到超时用工对经营业绩的负面作用，今年这一数字会更进一步大幅降低。

　　Q：如何为供应商设定达标标准，供应商是强制完成的吗？英特尔扮演什么角色？

　　A：英特尔之于供应商扮演着教练的角色，为他们设定标准。但如果达不到，我们并非态度强硬、弃之不管，而是考虑如何帮助他们，制定出阶段性改进的目标和时间表。比如，在工人工作超时的问题上，我们会考虑自己采购部门如何支持，有多少原因因为给对方订单时间太短了；如果是供应商自己问题，比如内部质量管理、人员培训、流失率等，英特尔可以介绍相关资源，甚至让其竞争对手来分享经 验。

　　榜样的力量往往非常强大，我们自己拥有工厂并积累大量专业技能，能提供很多工具来帮助供应商们。

　　我们还和供应商一起进行研发，用创新来共同寻求可持续发展与经济效益双赢解决方案。比如去年物流包装团队和供应商一起下足功夫重新设计产品包装，使之尽可能小—一是降低单位产品包装成本，共节省了塑料、包装纸共109吨，比既定目标还超标完成25%；二是使得单次运输产品数量增加，单位产品的碳排放量也会下降。

　　另一案例是与供应商合作开发一种回收再利用包装材料的新工艺，单这项工艺就节省成本约75000美元。英特尔将节省下的费用作为奖金奖励给供应商，同时在行业中快速推广该工艺，一年节省费用进而高达300万美元。

　　很多看上去不可能的事情，通过双方沟通协商合作都变成了可能。2012年我们下决心彻底从空运转到海运，这一转变减少13%二氧化碳排放、节省4800万美元。其实海运成本远低于空运，又大大降低碳排放值，这些事实其他企业也都知道。但海运速度慢，很多公司不能克服副作用—交货时间拉长，英特尔则通过和合作伙伴的多次沟通调研，采取提前做计划、下订单，通过保证良好的库存数量来完全抵消交货时间长带来的副作用。

　　A：如果在规定时间里依然达不到目标，有三层次递进措施：一是降低现有的业务量；二是不列入新业务的供应商；三是完全取消合作，不纳入供应商名单。

　　Q：在英特尔复杂的供应链中，不乏很多中小企业。对于他们来说，投入去做可持续通常会有更多顾虑吧？

　　原因是什么？徽泰管理层发现，大问题出在了供应链。按下葫芦浮起瓢，在解决了产品设计和营销宣传问题后，供应链却成了徽泰的另一短板。因部分高科技元件严重供应不足，且信息不准，导致徽泰鼠标的成本过高，销售范围也远小于计划，直接影响了产品市场竞争力甚至生命力。如今，转型已然是当前制造产业前行的关键词，那么企业如何在关键的战略转型期，使供应链成为企业利润新的贡献点？IT在其中能够发挥怎样的助力作用？

　　中国经济在30年高速增长的基础上，如何保持将来持续稳定的增长已成为全世界十分关注的焦点问题。从制造大国到制造强国，从经济大国到经济强国，我们借此跨越的“资源红利”、“人口红利”的优势已不复存在，未来我们要靠什么？一个主要“魔方”就是要靠转变经济发展方式，向供应链管理要利润！

　　企业往往只注重于产品、市场的挖潜，而忽视对供应链的管理。调查显示，现实中的中国企业很多还没意识到使用IT技术削减供应链管理成本的重要性，多数停留在把IT应用在传统的行政管理、产品设计、品牌塑造和制造环节上。实际上很多的无效劳动和浪费就存在于供应链的这些环节之中，而做好了供应链的管理，降低供应链的总成本，就能给企业带来持续的丰厚利润。因此，供应链管理是企业的利润源泉，被业界称为“第四利润”。

　　供应链将影响到一家公司的多个财务指标，包括销售增长、销货成本、营运利润、库存天数、应收/应付账款等，除此以外，它还与公司使用其资产的方式具有关联，包括投资回报、投放资本、资产及企业价值。因此像对待战略资产一样来对待供应链将使企业收益颇丰，并带来优异的财务结果，而不善待供应链将使制造企业管理如漏斗，入不敷出。

　　建立一定程度的信息化基础。实行供应链管理的一个主要目的就是要提高供应链的反应速度，这就需要企业内外部各种信息的互通共享、广泛应用来实现。首先要求企业要有一定程度、较为完善的信息化基础，如OA（办公自动化软件）、CRM（客户关系管理软件）、BI（商业智能分析软件）、ERP（企业资源计划管理软件）等系统已有了成功应用，在此基础上才能更进一步实现科学有效的供应链管理，否则只能是空中楼阁。

　　重点力推以ERP为主的信息化建设。研究结果表明，利用性能良好的ERP供应链管理工具可以有效提高企业的整体效率和产业素质，ERP提升收益的边际效益指数为30%，SCM提升收益的边际效益指数也达到了20%。

　　ERP能解决物流企业中多个普遍性的具体问题，有效提高企业的整体效率与营收利润。

　　1.销售问题。ERP通过合理地利用调配和信息反馈机制，实现对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确掌握销售情况，提高资金回笼的时效性。2.生产管理问题。ERP通过相应的管理模块，使生产流程、业务流程成为高效的“流水线”，减少生产中个别物料短缺造成的生产中断，提高生产线.采购管理问题。ERP可实现采购信息的和收集，及时把握和分析供货商的相关信息，同时进行供货商的延续性管理、客户关系管理，通过准确的采购计划，保证物料供应，降低采购管理成本。4.库存管理问题。借助ERP的合理规划，能及时设定准确的需求计划，在恰当的时间得到恰当的物料，有效降低库存等带来的成本和风险。5.财务管理问题。ERP财务系统能更好地实现财务数据的搜集和整理，将物流和资金流进行无缝管理，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供第一手材料。

　　当前，对于多数企业来说，实施ERP最大的挑战在于需求不断变化，这一方面需要从内部进行持续改善管理，另一方面是如何选型的问题。对于仍处于起步阶段或者希望通过ERP改进企业管理的国内企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国外面对企业的ERP软件相对比较成熟，并且大多也提供二次开发平台和各种接口以供扩展需要，比如SAP、QAD、Movex等就显出其相当的实力；如果业务重点在进、销、存和财务总账方面，则国内软件已经具备能力，且国内软件具有本土化和易于维护、服务的优点，像用友、金蝶、鼎捷、和佳、天剑等品牌不失为一种较佳的选择。

　　多管齐下共建供应链。虽然ERP能在企业供应链建设中发挥主导作用，但它尚未能涵盖供应链的方方面面。因此为全面提高供应链效率、充分挖掘企业剩余利润，尤其是对大型企业集团而言，必须多管齐下建设供应链，不仅要建设ERP，而且要上OA、BI、CRM等，甚至也玩电商。我国著名家电企业海尔也是多管齐下建供应链，给企业的发展带来强劲的动力。海尔集团通过流程再造，使用ERP系统对内部流程进行优化理顺，并通过B2B网站，与供应商进行信息沟通和业务操作，同时搭建了CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，这样将整个供应链通过信息网络连接起来，并进行信息共享，大大提高了供应链的反应速度。通过这种方式，海尔用最快的速度、合理的价格满足用户的个性化需求，同时用即时的信息、精简的环节，保证了供应链的低成本，海尔的呆滞物资降低了73.8%，实际仓库面积减少了50%，而海尔的用户满意度却不断上升，成为家电业第一品牌。

　　世界零售巨头沃尔玛也在信息化方面投入了巨大的资金，先后建立物流管理信息系统（MIS），处理系统报表；发射物流通信卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（ERP、SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率运营，实现整条供应链利润的最大化。

　　个性化创建供应链。通过不同产品的市场特性来设计不同的供应链管理办法，能让每条产品线获得最佳的生产和配送条件。在欧美，这种变革通常能节省20%至40%的供应链成本。

　　为提高供应链的预测精确度和运作效率，作为一家知名上市通讯公司——佳讯飞鸿在ERP系统又开发出企业内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求安排生产和制订相应的物料采购计划。其次，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销商伙伴来缩短采购周期。比如，对于标准功能板的器件，佳讯飞鸿每个月进行未来3个月的采购预测，并将预测需求及时发给供应商，让他们提前进行准备，而对于非标准件的采购则分为两部分：一是针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略；二是针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。再次，为提高业务的精确度和运作效率，佳讯飞鸿又在ERP系统开发出30多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等。

　　还有，佳讯飞鸿在通过统一平台进行供应链信息整合的基础上，将信息服务当成一种业务在供应链当中延伸，提供给分销商和上游供应商。比如，分销商的一些高端产品应该在什么区域和场合进行销售，在哪些区域会滞销，经销商怎样可以完成订单，等等。另外，企业IT部门也把对经销商的分析提供给制造企业，帮助他们进行均衡生产，有效地控制库存，提升库存周转效率，这样才能帮助企业赚钱。

　　供应链管理自提出以来引起了社会各界的广泛关注，尤其是在惠普公司、戴尔公司等世界知名公司的供应链管理实践取得巨大成就后，使人们更加坚信供应链管理是增强竞争力的有效途径，认识到提高顾客的满意度比降低成本更为重要。然而，要实现这一目标关键是实现供应链的有效协同，只有有效的协同才能增强供应链整体的竞争力，快速满足顾客的需求。

　　经济全球化是当前世界经济发展的主要趋势，这也意味着企业拥有无限的发展机会的同时也面临着严峻的挑战。面对市场需求的多变和不确定性，企业仅仅通过对自身资源的调整速度是远远赶不上市场变化的速度。企业要想在激烈的竞争中赢得一席之地，就要加强与供应链上下游企业之间的合作。这种供应链之间的竞争使得供应链的协同变得至关重要。

　　供应链协同的思想早在Clark & Scarf(1960)的多级库存分销系统研究中就有体现，直到20世纪90年代供应链协同的概念才被提出来的。著名的供应链管理专家David Anderson在1999年发表的“Synchronized Supply Chains:The New Frontier”一文中指出，新一代的供应链战略就是协同供应链[1]。由此开始供应链协同为广大学者所关注，现在供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点话题，受到社会各界的广泛重视。然而供应链协同并没有统一的明确的定义。微软公司（2002）[2]认为：“供应链协同是改进消费者服务，减少库存，减少供应链成本，提升竞争力，提高消费者忠诚度的一种途径”。程国平等（2003）[3]认为供应链协同是指两个或两个以上企业为了实现某种战略的目的，通过公司协议或者联合组织的方式而结成的一种网络式联合体。邹辉霞（2007）[4]认为供应链协同是指供应链上的各节点企业为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应的责任，使供应链上各企业协调同步，各环节无缝对接。

　　供应链协同目的是通过对供应链上资源的整合与协同运作，缩短客户需求响应时间，提高服务水平与客户满意度，增强企业以及供应链整体的市场竞争力，降低企业及整条供应链的成本，提高企业及其供应链的整体利润。对于供应链协同动因具体分析如下：

　　供应链企业之间合作的优势不仅仅在于能够将更多优势资源聚集在一起，更重要的是使这些互补性的资源之间产生协同效应，创造出1+1>

　　2的效果，能够帮助供应链的成员在市场上更好地获得并保持竞争优势，这种效益也是企业脱离合作之外无法达到的。

　　随着经济的飞速发展和人们生活水平的提高，客户的需求也由单一向多样化发展，对单一企业产品或服务忠诚度在不断降低。他们不仅要求产品有较高的性价比和完善的服务、产品和服务突出个性化，而且对提品和服务的及时性也提出了越来越高的要求。因此，企业为了满足客户的需求，提高客户的满意度，维持稳定的客户关系就必须实现快速的客户响应。

　　供应链的协同运作能使供应链上各节点企业对从原材料采购到成品运送至客户手中的整个过程进行有效的跟踪、控制，适时调整计划，降低运作成本，获得市场价格优势，提高服务质量。通过发挥和结合各个企业的优势，供应链企业能够在低价格的前提下提供比竞争对手更快更好的服务。

　　每个企业都有自己的核心业务，在竞争日益激烈的今天，企业没必要也不可能将所有业务自己运营。企业可以集中优势资源发展自己的核心业务，通过专业化分工，获得某些方面的优势，而对于其他方面的需求则可以通过对外部资源的充分利用来获得，通过多样化发展来避免竞争，合作企业之间也可以协同发展。

　　供应链是一个复杂的系统，系统内部每个企业都是独立运作的，都有自己的目标及价值取向，往往持有个体利益大于整体利益的观点，与整个供应链的目标相违背的。经研究发现，影响供应链协同的主要因素有以下几点：

　　（1）供应链主体的利益冲突。利益是影响供应链协同的重要因素，各合作伙伴往往因为利益冲突导致合作关系的中断或破裂。对于供应链来说，只有各成员利益一致，整体利益大于个体利益时，供应链才能达到协同的效果。如果各供应链主体企业缺乏共赢的意识，供应链也无法达到协同的效益。

　　（2）缺乏信息共享。信息共享是供应链协同的关键条件。在现有供应链运作中供应商获得的只有下游企业的订货信息，除此之外对下游企业的销售信息、库存信息等一无所知，也往往由于信息的不对称导致“牛鞭效应”的产生，使上游企业无法确切的了解市场，难以有效地计划和组织经营生产，造成资源的浪费，成本的升高。只有供应链实现信息共享，上游企业才能准确地把握市场的动向，合理地管理库存，降低供应链的总成本。

　　（3）供应链环节的不确定性。供应链整体具有不确定性，根源来自于需求的多变、供应链环节运作的多变等，再加上供应链设计与信息夸大等的影响，供应链的协同更具难度。同时，供应链中包含多个企业，每个企业拥有多种业务，每种业务涉及多个环节。每个供应链活动都是由多个独立的企业合作完成，每个企业对自己的业务和资源都有决定权，因此整个供应链活动面临多样的变化，使协同过程的不确定性不断增加。

　　（4）思维误区。现在很多企业存在思想误区，认为信息是影响供应链协同的重要因素，就盲目斥巨资、花大成本来进口相关设备，追求先进的信息技术，但大部分都没有达到预期的目的。其实，信息技术只是达到协同的一种手段和工具，拥有先进的技术不一定能给企业及供应链带来协同。因此，如果不能把握影响协同的关键因素的尺度，那么就不可能达到线 供应链协同的分类

　　由于供应链的提法在欧美发达的国家里也只有20年左右的历史，所以供应链的定义尚不一致，概念还不很统一，界限也不十分明晰。还是要先花点时间解释一下供应链的定义和基本内容。

　　美国物流管理协议会对供应链管理下的定义是：供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

　　尽管各种定义不尽相同，表述也不尽一致，但我们还是能够从中理解供应链的基本内容和实质。实际上，供应链的范围比物流要宽，不仅将物流系统包含其中，还涵盖了生产、流通和消费，从广义上涉及了企业的生产、流通，再进入到下一个企业的生产和流通，并连接到批发、零售和最终用户，既是一个社会再生产的过程，又是一个社会再流通的过程。

　　狭义地讲供应链，是企业从原材料采购开始，经过生产、制造，到销售至终端用户的全过程。这些过程的设计、管理、协调、调整、组合、优化是供应链的主体；通过信息和网络手段使其整体化、协调化和最优化是供应链的内涵；运用供应链管理实现生产、流通、消费的最低成本、最高效和最大效益是供应链的目标。

　　具体到北牛集团皮革加工业务这个案例，首先由其行业固有的生产加工专业性尊龙凯时app，特别是在从原料采购到生产加工制造环节能否实现配置虚拟产品来管理供应链，还要这方面的行业专家结合上文提到的供应链概念和本质给出专业意见。

　　一般来讲，管理供应链的第一步工作要先做好供应链规划，对于类似北牛集团的企业，进行供应链规划一定要结合企业供应链管理具体目标。鉴于北牛集团目前面临的挑战，建议可以首先考虑进行供应链重组。

　　案例中北牛集团首先应该在采购到生产环节上解决他们面临的问题。北牛集团遇到了“产品一下子增加了6000多种，订单确认、计划分解”等直接涉及供应链前后端管理问题。尊龙凯时app尊龙凯时app