尊龙凯时app尊龙凯时app尊龙凯时app面对消费市场和全球经济形势的风云多变，如何在竞争中保持不败之地，供应链管理已经成为企业界所共同关注的焦点所在！从我们所熟悉的生产制造成本的压缩到供应链体系的策略联盟，从以前对于企业自身个体的关注到全球化策略的制定与实施，供应链已经成为全球企业发展过程中所无法绕开的结！

　　从供应链概念的提出到今天，已经有企业在其中迅速成长为业界领先的优秀企业！但正如同互联网的迅猛发展预示着十倍速时代的到来一样！最初单纯意义上对于消费需求的预测和生产计划的协调安排已经无法保证自己在竞争中继续保持优胜地位！以供应链网络体系、库存优化、流程导向以及基于先进IT技术的供应链可视化与协同为特点的全新供应链技术（图一），已经成为目前企业快速地适应动态变化的客户化消费需求，以最低的运营成本保持竞争优势的关键所在！

　　尽管供应链网络体系运作成本和效能在很大程度上是在规划、设计之初就已经确定好了的，但供应链网络体系的优化无疑是供应链管理的重心所在，但遗憾的是很少有企业会定期的对其供应链体系进行优化、评估，即使是在美国调查的结果也仅仅只有10%的反馈者会定期的对其供应链系统进行优化、评估。问题的关键在于只有定期的进行供应链系统的优化评估企业才能保证在市场上向消费者提供有竞争力的个性化服务，以及建构于此基础之上的合理的包括策略性合作伙伴和物流设施在内的配置与库存水平的确定，企业才可以确认维持一个相对有竞争力的供应链系统运营成本。

　　通常来讲，成功的供应链系统优化建立在供应链网络优化和库存水平控制两个方面上。包括策略性合作伙伴和不同功能定位的物流设施在内的网络体系以及其中每一个构成单位的地理位置、处理能力、规模等等要素都是我们关注的要素所在，同样重要的还有在不同的网络节点之间流动的货物以及合理库存水平的控制！很显然更多的情况下企业往往只关注于供应链体系中的一个或几个节点的运作，但此二者的差别正如图二所示，供应链整个运作体系的优化才是企业真正的焦点所在！

　　对于供应链体系的流程优化而言，起点的选择和流程的展开与实施无疑是企业所要关注的关键要素，SCOR供应链评估模型的出现无疑是最好的工具，SCOR模型为企业提供了一个标准、高效的供应链效能评估框架，藉由此强大工具企业可以快速的确定供应链流程中及其分支流程中需要提升改善的地方。通常情况下，企业更关注与供应链系统中策略性合作伙伴和各种物流设施的构成配置，但问题的关键在于，供应链体系区别于传统物流的地方正在于其整体效能的发挥，而合理、高效的供应链流程和系统运作评估标准体系的建立无疑是企业构建有竞争力的供应链系统的焦点，这其中问题的核心就在于基于共同策略导向的协同作业！

　　基于准确的消费需求预测及拉动式精益供应链流程策略的实施，将会使企业在快速变化的市场中迅速的响应客户化的服务需求，同时实现供应链系统的低成本高效运作（图三）！

　　平安银行于2012 年 12 月提出把传统的线+N”模式搬到线上，众多信息通过虚拟平台的传递、收集和整合，实现“物流”、“商流”、“资金流”、“信息流”的结合。这一模式商业银行不再占据绝对主体，核心企业、物流企业、线上交易平台、信息化服务商等纷纷成立或加强与商业保理、融资租赁、小贷公司等企业合作参与到供应链金融的发展中来。

　　供应链金融将来的发展走向为大平台趋势，将“互联网+产业链+金融”紧密融合，搭建依托产业的跨地域、跨行业、跨平台、跨资金来源的金融生态圈，形成“N+1+N”模式，其中“1”代表服务于供应链的综合服务平台，2个“N”代表上下游众多中小企业，突破单个供应链的限制，实现对产业链的全面渗透。 国内具有代表性的银行主要供应链金融业务：

　　平安银行作为国内在供应链金融方面最具代表的行业标杆，其前身深发展银行的供应链产品已形成了16 个系列，并提出“池融资”概念，制定了 5个贸易融资解决方案。产品覆盖了供应链各环节，包含了国内、国际、离岸贸易领域。此外，专门针对供应链金融研发了信用评级办法和授信管理办法。分别按条线构建了相关的营销体系和风控体系。建立了国内第一个贸易融资信息管理平台，通过电子化流程规范管理。2014 年，重磅打造的“橙 e”平台上线，通过整合、集成全面的金融资源，联合信息平台为客户提供电商服务，以企业的交易过程为核心，以现金流为基础，围绕中小企业自身交易的“N+N”模式，合纵连横打造的产业链金融生态圈。2015 年，“橙 e”平台已有注册用户 163 万，全年网络融资发放额超过 210 亿元。同时，物联网金融扬帆起航，业内首家推出物联网金融动产融资系列产品，赋予流通中的商品以金融的属性，推动传统供应链金融的变革。

　　平安银行贸易融资余额逐年稳步增长，且占据整个公司贷款的半壁江山，在一定程度上反应了供应链金融业务发展势态良好。同时，贸易融资不良率较公司贷款不良率低出一半上的具体体现也是供应链金融业务风险可控的优势呈现出的卓越成效。平安银行在该领域深耕细作，不断创新优化，发展至今，其供应链金融产品体系、渠道搭建或与第三方平台合作、风险控制管理等各方面均处于国内领先地位，已形成品牌效应。

　　工商银行：凭借在规模、结算、以及和众多大型企业密切合作的优势，对客户进行批量筛选，寻找适合供应链金融业务的集群，把传统单个客户转变成批量客户模式。2010 年 7 月，网上供应链融资服务正式上线，核心在于电子平台将自身现金流分析系统和客户供应链系统连接，及时掌握核心企业、融资企业的经营、销售、物流、现金流等实时信息。对信息数据的采集和分析，有效的把控融资风险。同时，操作上应用客户自助申请、系统自动化处理相结合的模式，突破了时间、空间、人员的限制，有效提高业务效率。

　　招商银行：结合自身在电子银行方面的领先优势，构建供应链“大数据”信息平台，于 2013 年 9 月上线“智慧供应链金融平台”，汇集银行、企业、物流等信息资源，通过在线自动处理技术实时推送，自动整合和分析，为企业提供专业、精准的“一站式”在线综合金融服务。高效率的流程全面电子化管理，在降低成本、跨越速度的同时，实现了中小企业融资门槛的突破，真正解决了中小企业融资难题。

　　中信银行：依靠“三大平台”，构建了“四大增值链”，根据自身科技优势和创新能力，2014 年 5 月，推出“新一代电子供应链金融”。依托全新的电子化网络系统，从供应链全流程、前后端出发，以电子化、自动化的上下融通模式，为企业提供综合性服务。

　　北京银行：借助互联网之力，2013 年 11 月网络供应链品牌“网络链”，同时上海分行网络供应链中心成立，并与快钱等签署战略合作协议；2014 年5 月推出线下与线上服务齐发展的线上融资业务模式“网速贷”，包括科技链、在线保理融资、在线流动资金贷款等一系列产品，其中在线流动资金贷款，通过全流程在线办理及自动化处理实现企业的快速融资，为企业提供高效便捷的供应链服务，有效地降低企业财务成本。

　　国内在供应链金融业务领域发展较快的商业银行基本具备以下特征：第一，有丰富的产品种类，覆盖行业广，并在此基础上不断创新丰富产品功能；第二，信息管理平台成熟，对信息流的掌控能力强；第三，流程、操作趋于电子化、自动化，业务效率高；第四，风险管理能力强。

　　重庆银行银行供应链金融业务开展于2008 年，起步于贸易背景下的票据贴现业务、以贴现利差盈利，由最初的单一以钢铁行业为主逐步扩展到汽摩、白酒、粮油、医药、能源、电力等行业。随后基于“1＋N”的传统业务模式，推出了“仓储通”、“厂商银”、应收账款质押等一系列产品，以发展批量客户带动存贷款和利润规模增长。目前在积累一定的业务经验基础上，结合自身特点、区域优势，加强与第三方平台合作探索新的产品和模式，成效初步显现。现已推出与国税联手为中小企业客户打造的纯信用信贷产品“好企贷”、针对药品交易所卖方会员在药品交易所电子交易平台交易形成的应收账款，开发的“医药惠”应收账款池质押授信品种等。但目前仅实现部分产品线上化，未来还需借助信息技术和渠道实现供应链金融全面线上化发展，打造供应链金融的综合服务平台。

　　重庆银行银行供应链金融业务开展以来，经过几年的跨越式发展，业务量大幅增加，在2013 年达到峰值，但也仅占到公司贷款业务的十分之一。与同业上市银行相比（见图 2.1），差距甚大。这一块可以说是 重庆银行银行的薄弱环节。特别是在2014 年、2015 年，重庆银行银行发展战略导向逐步退出敏感性行业、产能过剩行业后，其供应链业务量急剧下降。但供应链金融风险可控方面还是颇具优势，不良率一直维持在较低水平，大大低于公司贷款不良率。具体数据如图所示。

　　面对庞大的供应链金融市场规模，针对重庆银行银行这部分业务急剧萎缩的现状，2015 年总行成立贸易金融部，下设供应链金融中心：负责本行供应链金融产品体系的建设及管理，包括市场调研、产品规划与研发、产品管理与维护、培训及推广等；负责本行供应链金融营销体系建设及营销推动管理，负责本行供应链金融核心客户群的拓展和维护，包括：指导分支机构营销拓展工作，负责客户沙盘的建设及管理，拟定并推行全行供应链金融业务发展长远规划和短期计划；负责本行供应链金融产品经理队伍建设与治理，包括：负责制定业务培训计划，业务人力资源沙盘的建设及管理；负责对供应链金融业务出具营销意见；负责本中心职责范围内合作平台及渠道的搭建与维护。 重庆银行银行公司业务组织管理架构及供应链金融总分支三级架构营销体系如图

　　重庆银行银行基于供应链全过程，以预付账款、存货、应收账款等流动性较差的资产为融资切入点，为各方需求企业提供不同的金融解决方式。主要产品系列如下：

　　仓储通系列产品，是指需求方将合法具有的在未来产生现金流的货物、动产等质押，我行依托仓储监管合作方对质押物进行储存、监管，核准一定融资额度给予授信申请人的业务。常用的有先款后货、仓货（单）质押等业务品种。

　　仓储通业务的特点：质押物所有权不发生变化；动产质押可以用于短期融资，不仅仅是贷款也可以使用票据、信用证等融资业务；融资期限与还款可以灵活设计；上下游企业均可使用，盘活企业存货；通常情况下质押物需易变现、易储存、不易贬值、不易损坏。

　　厂商银顾名思义，是参与机构为厂家、销售商、银行的三方合作模式。银行把控产品的提货权，委托核心企业管理货物并承担连带担保责任或回购担保责任，为其经销商融资的产品。具体指以核心厂家与经销商的真实供销背景为前提，我行为买方授信，专项用于垫付货款给卖方，再按买方的销售回款进度通知卖方逐步发货的我行对买方的授信业务模式。

　　厂商银业务的特点：缓解资金流动难题，加快推动链条循环；加强经销商销售能力，通过淡季存货，旺季销售方式提高企业利润；解决核心企业销售渠道，拓展市场份额；核心企业减少应收账款占用。

　　简单来说，这种模式是银行以企业赊销所产生的应收账款为切入点，为卖方提供融资便利，企业以所属的合法应收账款质押，提前获取销售资金的同时，还可以获得收款等附加服务。具体品种可分为单笔应收账款静态质押和循环性应收账款池动态质押“医药惠”模式。 应收账款质押的特点：卖方可以提前取得销售资金，使资金高效运作产生更高效益；企业可根据自身情况选择流贷、银行承兑、信用证等多种使用途径；应收账款的回笼必须按事先约定返回企业在本行指定的账户；应收账款池融资主要适用于买方众多，账款分散，单笔金额较小，周转频率高尊龙凯时app，卖方与买方合作关系持续、稳定，且池内余额相对稳定的客户。

　　实质上是银行为卖方企业提供的应收账款的综合性解决方案之一，以应收账款转让为核心，银行提供多功能服务。融资企业除了获得资金外，还享受到货款代收、账户管理、转嫁风险等综合性服务。具体操作可按有无追索权、是否公开债权转让，灵活组合成多种模式。保理的特点：是一种债权的让渡，卖方企业将应收账款债权、风险转嫁给银行，获得资金和更多专业的服务；卖方拥有充足的资金优势后，可为买方提供更优惠的条款，吸引客户。

　　银行对企业持有的商业汇票进行质押融资，包括银行承兑汇票、商业承兑汇票、商票保贴等多个品种。票据质押的特点：解决企业在贴现利率较高情况下，资金成本造成财务费用增加的问题；参照低风险业务流程，操作速度较快；可、开立信用证等；可建立票据池，循环使用。

　　推动供应链金融业务，重庆银行银行还是兼备必然优势：首先，在战略方面，总行高度重视供应链金融业务的发展，增设了总行贸易金融部，下属供应链金融中心。专业部门的设立有助于逐步完善管理制度、合理岗位分工、制度专门操作指引等。其次，银行作为资金提供方，其核心资本率高，资本很充足，客源丰富获取资金能力强，成本收入比低，管理效率高，为客户提供金融服务提供了保证，再次，有专业运作团队，为顺应互联网推动银行业变革的大趋势，重庆银行银行成立互联网金融部，进一步优化科技力量来保障业务的发展。最后，作为西部地区的区域性银行，有一定的资源优势，我们与当地政府、国有企业、事业单位等密切合作，且更多的是深入的战略层面合作，对一些园区、核心企业的整个供应链提供综合型支持。但是，重庆银行银行在这方面的业务存在的问题也是相当严峻的：

　　以2013 年 重庆银行银行供应链金融业务授信余额处在峰值时期分析，其授信余额也未达到66 亿元，与同年公司贷款授信余额相比，仅占十分之一，融资规模偏小。更不能和行业领先银行相比，平安银行 2013 年贸易融资余额 3706亿元，西部地区 306 亿元。另外，其投入的行业结构单一，重庆银行银行在选择投入供应链金融业务时，重点集中在钢铁、有色金属领域，超过融资客户、融资金额半数，相对而言，其他行业占比较小。

　　近年来受到经济下行压力影响，制造业愈发不景气，特别是强周期性行业压力更大，不少企业经营困难，失去自我造血功能，甚至可能危及整个产业。重庆银行银行也根据政策导向，逐步调整行业准入政策，但在退出敏感性、产能过剩行业的时候，面对的是供应链容易发生断裂导致的违约成本，以及其供应链业务量急剧下降的局面。

　　重庆银行银行供应链业务起步时间晚，其作为城商行在资产规模、专业化经验、渠道优势、风险控制、系统开发和信息技术支撑等各方面，均不能和国有银行、大型股份制商业银行同日而语。其供应链金融产品基本是“拿来主义”，简单模仿发展较早、规模较大的行业领先银行的成熟产品，缺少特色化产品，没有适配性高的金融服务，竞争能力弱。

　　体合作较少，多以直接向融资企业开展融资服务，导致“1+N”的产业集群效应未能充分显现，同时导致不具备综合回报议价优势。回报主要来自银行承兑汇票保证金和少量回笼货款，如再遇到贴现利率居高，客户使用银行承兑汇票的积极性就会降低，造成派生存款回报率低，授信额度使用率低。

　　供应链金融异于传统业务的特征，要求在流程操作、风险管理等方面的控制点也与传统业务截然不同。然而，我们的科技对业务支撑方面远远落后于先进同业，甚至达不到平均水平。从融资申请、审批、贷后管理各环节均以人工为主，未实现电子化智能流程和数据信息实时采集，冗长的流程，不但成本高，效率低，还隐藏风险隐患。在贷款“三查”的各个环节衡量和识别风险时，主要还是依靠静态分析，不能及时全面掌握信息，缺乏供应链金

　　产业链从采购到最终销售完成的过程中，各时段、各主体均会有资金需求缺口：在采购阶段需要向核心供应商预付货款、在生产阶段积压存货占用大量流动资金、在销售阶段产生大量应收账款等。基于这一系列资金需求，企业与资金提供方寻求能够将未来资产变现的途径，因此，商业银行最初为供应链提供金融服务源于融资服务。供应链金融传统模式根据供应链条上交易环节，按照切入点划分为预付账款融资业务模式、存货融资业务模式、应收账款融资业务模式。这三种模式满足了企业在真实交易中产生的流动资产融资需求，后来实践中也衍生出各种产品组合。

　　预付账款融资一般是发生在采购环节的业务模式，可以看作提前将未来货权用来融资。以上游核心企业(供应商)承诺回购或退款保证为条件，融资企业（购货方）以银行认定的仓储地的已确定仓货（仓单）作为质押担保向银行申请授信，用于预先支付供应商货款的模式。核心在于银行控制提货权。 业务流程 根据参与主体可分为供应商、购货方、银行三方合作模式，和引入仓储监管合作方的四方合作模式。

　　（一）厂商银:即供应商、购货方、银行三方合作模式。基于核心企业（供应商）与下游融资企业（购货方）的供销关系，下游融资企业通过向银行申请授信，将获得的资金提前支付货款给指定供应商，银行再按融资企业的销售回款进度通知供应商发货的业务模式。供应商、购货方、银行需签订三方合作协议，同时，供应商对授信承担连带保证责任或差额退款责任，并配合银行对货物实行监控。具体业务流程如图。

　　（二）先款后货：银行为了控制货物运输和监管，防止供应商与购货方合谋给金融机构造成风险，引入第三方监管合作（多以仓库方监管）的四方合作模式较为普遍，需签订四方合作协议。具体业务流程如图。

　　预付账款融资模式发生在核心企业回购的基础上，如果授信到期时，融资企业中的保证金余额不足值，核心企业对不足额部分的金额对应的货物又不履行回购约定，银行将面临授信敞口不能正常回收的风险隐患。因此，贷前签订协议时，需明确规定核心企业的回购或连带保证责任，以及违约责任。预付账款融资模式是银行以控制提货权为条件的融资，货物是否入库以及提货时流程是否规范均能对银行造成巨大的风险。因此，银行强化对监管方的监督和管理，保证对融资项下对应的货物实现控制是重中之重。另外，预付账款融资是建立在整个供应链正常运营的前提下，涉及多个供应链节点主体，一般融资企业处于供应链下游，操作风险也是银行需要面对的风险隐患。因此，银行要采取现金流封闭式运作，在授信资金发放给企业后，要动态监督企业的运营情况，以及链条上的交易全流程，以确保资金流的安全。同时，增强对客户运营、财务、资信多层次信息的关注和收集，降低信息不对称带来的欺诈风险，并实时关注质物的价格走势，约定价格跌价补偿机制，及时采取相应措施减少银行损失。

　　存货融资是发生在生产运营阶段的业务模式。融资企业将自己的存货向银行进行质押，借助第三方物流或仓储公司对其监管，银行向融资企业提供支持的融资模式。

　　存货质押业务是指银行以融资企业所属货物为质押品，存放于指定仓储地，并委托仓储监管方对质物实施全程监管，银行向融资企业提供融资。存货质押根据能否置换货物又分为静态和动态，静态质押要求融资企业必须用保证金赎回，不能更换货物，不便于日常交易。动态质押是银行要设置融资企业质物最低控制价值，超过部分融资企业可自行提货，并且融资企业可以根据需求置换质物。具体业务流程如图。

　　存货融资模式以存货作为质押物获取贷款，其风险主要存在于存货的监管和控制，在贷款期间要严防监管不到位导致存货丢失、挪用、损坏对银行造成风险隐患。首先，注重合作方信用。制定严格的准入，良好的信用至关重要，防止欺诈风险。监管方要具备严格的内部管理制度，具体的监管计划和方案，有承担质押物监管的能力以及对贷款损失具备足够的清偿能力。准确规范出质方、监管方的权利和义务，重视存货数量、质量、入库、出货、置换、解押等紧要步骤的监控。其次，慎选质物、审核权属。对存货所有权进行严格的确认，并全面评估存货质量，对质押率、最低控制价值合理确定。建立实时市场监测机制，及时准确反馈市场情况、价格波动存货未来的市场销售等，当市场价格突破最低控制价格时，要及时补充保证金或存货。最后，完善监管措施。在法律合规控制方面，对质押存货的相应权利进行认定，在工商办理抵押登记避免重复抵押，在操作风险控制方面，要加强运营管理和操作规范管理，降低银行信贷资金风险。

　　应收账款融资是发生在销售环节的业务模式，赊销目前是企业间交易的主流方式，赊销行为为供应链中上游企业带来很大的流动性压力，可以说赊销的存在催生了这种模式的出现。卖方通过赊销货物产生的应收账款申请授信，将应收账款质押给银行，赊欠货款的核心企业为供应商提供担保，如若资金获得者到期不能正常归还款项，核心企业具有负责归还这笔债务的责任。

　　（一）应收账款质押。这种模式在国内应用得最为广泛，卖方企业将应收账款质押给银行申请授信，获得资金补充并委托银行收款。同时买方需确认并按时支付应收账款，如到期时，融资企业未正常归还贷款，将由买方支付债务。

　　具体品种可细化为应收账款静态质押和应收账款池动态质押。静态质押是指每笔融资对应单独的应收账款，适合于独立的应收账款金额较高的企业。应收账款池动态质押是指卖方向多个买方销售产品或向单个买方多次供货，期间形成体量相对稳定的应收账款池，用于归集货款回笼等资产，卖方将池内归集的资产质押给银行获取资金支持。适用于买方众多，账款分散，单笔金额较小，周转频率高，卖方与买方合作关系持续、稳定，且池内余额相对稳定的客户。应收账款池质押对银行风控能力要求更高。具体业务流程如图：

　　（一）应收账款保理。该模式是银行为卖方企业提供的应收账款的综合性解决方案之一。企业将应收账款让渡为核心，是一种债权的转移，将风险商业银行转让给银行，银行兼具融资、代收、管理多层次功能服务。遵循有无向买方企业公开告知债权让渡行为，可分成明保和暗保。明保需要就融资项下对应的应收账款明细及其已转让的行为向买方核实，并得到买方盖章确认，同时和买方约定，在授信期间应收账款需回笼到指定的唯一账户上。暗保因买方并不知晓债权的让渡，银行承担的风险较大。需在审查时核实交易背景的真实性和应收账款之前有无质押等关键信息。到期时，如若债务人未正常归还款项，银行是否有权向供应商反转让应收账款、并要求其回购，分为有追索权保理和无追索权保理。无追索权保理如若出现风险将由银行承担坏账。保理可自由组合成多种模式。操作流程大致相同。具体业务流程如图。

　　应收账款融资建立在真实的贸易交易上，如虚假交易，就不存在应收账款，银行信贷资金将面临风险隐患。加强贷前尽调，特别注意以下几点：审核供应商和核心企业之间交易背景有无虚假至关重要。关注账龄是否符合正常贸易情况。审视合同价格是否正常合理，货物应有明确验收标准、交割标准、准确付款依据，避免价格虚高的风险。确定来源是否真实合法，杜绝一切欺诈方式。细化合同，约定防范措施。银行严格执行相关规章和操作流程在人民银行征信中心的动产融资统一登记系统内登记，避免重复质押，在合同中明确约定风险防范措施。完善贷后管理，建立风险预警制度。银行要关注出质人、债务人经营状况、财务状况，应定期、不定期与企业进行对账，确认核心企业付款应转入银行方监管的专用账户。

　　这几类供应链金融的传统融资模式，基本可涵盖产业链“供——产——销”全流程，为链条上各节点主体提供金融方案，针对不同节点企业在交易过程中的特点和需求，可选择适合自己的模式，并且可以就基本模式组合为更复杂的整体综合方案。

　　重庆银行开展供应链金融优势在于：具有稳定、低成本、大规模获取资金的能力，积累的客户资源丰富；具备一定的风险管理经验和风险把控能力；拥有众多专业金融人才，专业性的金融服务能力确保了其可以辐射到较为深入的各产业链底层。

　　银行开展供应链金融业务也面临一些局限性：首先，可供选择的供应链较少。在当前经济新常态背景下，供给侧改革进一步深化，对于以前占据本行供应链金融业务半壁江山的钢铁行业，规模在逐步缩小。周期性强的行业其核心企业对上下游企业掌控权随周期性减弱后，可供选择的链条也随之减少。加上跨区经营受限的先天缺陷，使得重庆银行银行和很多优质的全国性大型集团失之交臂。其次，信息不对称。银行对供应链本身没有实际掌控力，不能实时并主动掌握产业链交易中核心的信息资源。由于数据获取比较被动，缺乏有效的数据信息平台，本身没有能够成为供应链金融的核心。再次，银行基于风险控制要求，通常希望产业标准化更强，但产业链上的中小企业数量众多，需求分歧明显，商业银行往往不能满足个性化需要。最后，商业银行审批流程长、效率较低，产品创新的速度有限，银行相对于许多中小企业来说准入门槛依然较高。

　　因此，要大力发展供应链金融，就要借力日新月异的信息科技，依靠于互联网、大数据平台等技术优势，打牢科技信息安全基础，提升科技对业务的支撑，构建综合服务平台，解决信息不对称问题，实现金融与科技的有机结合，实现多种金融工具的组合运营，不断提升资本回报率和综合盈利能力。

　　在“互联网+”、大数据平台、云计算、物联网、区块链等新型技术的驱动下，迎来了互联网金融时代，传统供应链金融从服务模式到风险控制都面临巨大变革和创新，也将依托于“互联网+”获得发展契机。 “互联网+”是指以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业的跨界融合，推动产业转型升级，并不断创造出新产品、新业务与新模式，构建连接一切的新生态。“+”是指融合信息通信技术、大数据、云计算、安全云库等形成合力，为产业升级、提高效能服务。也是互联网、移动互联网、物联网、区块链等与传统产业的融合，通过互联网反哺传统行业，成功转型，实现持续发展。

　　随着互联网技术和信息化的程度不断深化，线上化成为各家商业银行创新战的蓝海。商业银行传统供应链金融业务逐渐与大数据、互联网、物联网等信息技术进行对接，将传统金融优势与平台信息化深度融合，进行数据分析后将更加有针对性的为客户提供顾问式的融资、财富管理、资本运作等综合金融方案。这一模式创新，是“互联网+”与供应链金融的“跨界合作”，将缓解传统供应链金融交易中信息电子化不足导致信用评估缺失的问题，其本质是填补信息盲区，补全信贷缺失环节，将服务覆盖更多的中小企业，是对传统供应链金融的拓展。该模式不是线下传统供应链金融业务的简单向线上化转移，而是利用网络化平台，将产业、金融与科技高度融合，打造协同创新的生态系统。

　　重庆药品交易所是重庆政府打造的，面向全国开展医药综合交易的千亿级要素市场，是为医药企业提供相关医药产品交易、结算等服务的第三方综合性电子服务平台。具体建立了医药公共交易、医药电商、医药金融结算、医药大数据四大业务平台。业务平台实行会员制度，卖方会员根据药品交易所交易规定，在指定销售界面公告产品类型、定价等信息，待有需求的卖方会员与其达成交易意向后，双方在电子平台签订合同。按合同约定卖方会员在规定时间内发货，买方会员在确认收货或收票后，必须在2 个月内通过医药金融结算平台支付货款，款项汇入交易所在银行的专用账户。同时买方会员申请出金，交易所将在规定时间内审核其应收账款池内资金能否覆盖授信质押的应收账款，如能覆盖，交易所会将其资金作出金处理，款项将汇入买方会员在银行绑定的结算账户。根据规定，融资企业在授信前，需绑定银行账户，作为授信客户在药品交易所平台的唯一资金回笼账户，以便于银行监管其销售情况、资金回笼等，以保障授信资金安全。

　　“医药惠”属于应收账款池质押业务品种。是 重庆银行银行与重庆药品交易所，针对药品交易所卖方会员在药品交易所电子交易平台交易形成的应收账款而开发的授信产品。主要模式为授信申请人是药品交易所卖方会员，将经药品交易所鉴证的应收账款质押给重庆银行银行。并由药品交易所提供全程应收账款及资金监管，银行据此给予申请人相应融资支持。该融资主要担保方式为应收账款池动态质押方式，买卖双方均为药品交易所会员，如授信到期时，融资客户应收账款池归集资金不足以覆盖授信本息，由药品交易所承担垫款责任。

　　本业务模式主要担保方式为应收账款质押，要注意可用于质押的应收账款应必须符合以下要求：第一，申请人在电子交易平台所发生的交易记录应真实、有效；第二，对应交易及应收账款必须经药品交易所鉴证；第三，应收账款未被设定抵押权、质权及其它任何形式的担保，将审核合格的部分建立应收账款池，并在人行动产融资统一登记系统进行质押登记。另外，业务明确规定药品交易所在授信期间全程对应收账款及资金进行监管，并在客户授信到期时应收账款池归集资金不足以覆盖授信本息时承担垫付责任。因此，在贷后管理方面必须要严格把控：一方面，与药品交易所建立对账管理制度，以定期和随机两种形式对账，确保应收账款池有效总额符合要求；另一方面，对应收账款池的监控，尽管本产品应收账款池由药品交易所代为监管，仍应定期核查应收账款池明细，了解药品交易所是否严格履行规定义务，是否对应收账款、支付结算和出金办理进行了全面、有效的管理。

　　银行与重庆药品交易所共同打造的“医药惠”业务模式，不仅单纯局限在融资，还组合配置多层次服务功能，向财富管理、资本运作等方向延伸，实现多元化的综合性供应链金融服务体系，协助平台会员客户获得低成本信贷服务，无限提升产业流转效率。据统计药品交易所卖方会员仅重庆地区就达 300 余户，已有近 100 户与 重庆银行银行建立合作关系，融资总额约6 亿元。该业务成功运行也给绍兴银行供应链金融模式创新升级带来新的启示。

　　供应链金融线上化改变了传统的业务模式，将大数据技术用来弥补信息来源，解决了传统信息传递缓慢、效率低下、透明度低的缺点。通过对链条上实时动态的销售、发货、开票、确认收货、应收账款付款等多个指标数据采集，银行可以掌控企业真实的交易情况，扩大对供应链的了解，有利于帮助设计更贴合企业需求的产品，有利于简化操作流程，提升放贷速度，有利于降低信息不对称问题以及人为风险隐患。从根源上，直击中小企业融资痛

　　商业银行在中小企业传统供应链金融融资模式上，因核心企业及供应链条选择有限，在客户群的拓展方面存在一定的局限性。交易平台实时掌控产业链的商流、物流、资金流和信息流，能实现客户信息验证、商品展示、物流、支付等服务，构建商品交易闭环。供应链金融向平台化发展是必然趋势，目前整合是关键，借助手握实时数据和海量数据的互联网平台，将需求侧、供给侧各方参与主体放入平台生态圈，犹如铺设一张产融结合的“网”，制造更多“节点”，发现“四流”的交叉验证关系，更高效地控制金融风险，挖掘更多金融服务机会，良性推动生态化发展。

　　供应链金融产品创新主要从“宽度”和“深度”来延展，“宽度”创新是为更多客户提供金融服务。通过深挖链条，切入场景中去拓展客群，扩大原有存量对象，提升客户流量，制造集群效应。“深度”创新是指多类别业务的组合配置和多种金融工具组合，提供多样化的优质产品。通过技术改进、流程优化、平台数据、整合关键指标，瞄准客户痛点，快速迭代研发出根据客户需求定制针对性强、适配性高的综合性供应链金融产品和业务模式，由过去单一的信贷经营向全产业链综合服务转变。从融资、结算、咨询、管理全方位切入，将资产、负债和中间业务结合起来，为企业提供覆盖全贸易流程服务，让客户拥有高效化体验，增强客户黏性，达到“捆绑”客户的效果。

　　建议在信息科技无限提升效率的助推下，供应链金融呈现出新的格局、新的生态。新技术、新模式是支撑供应链金融持续发展的驱动力。就银行而言，必须以快速的行动力和足够强的执行力主动拥抱并强化建设。本章针对供应链金融发展创新业务的产品体系、渠道搭建、平台建设、风险管理、数据系统方面提出相应的对策建议。

　　传统的供应链金融当前面临的形势是：在供给侧调结构深化改革推动下，绍兴部分传统企业（如纺织业）产能过剩，已到了仅能勉强维持的地步，伴随而来的是风险加速暴露，曾经参与供应链金融的主流行业被迫萎缩，甚至退出舞台。传统重工业面临衰退，其核心客户经营困难，自身资信下降，对其产业链上的中小企业信用缓释作用瓦解，过去针对核心客户及其上下游中小客户配套的产品适用度降低。互联网深度嵌入产业，使经营、销售、物流等交易方式发生变革，传统产品不再具有优势，不能完全满足客户不断增长的需求。各类“互联网+金融”、“产业+金融”新业态、新模式、新产品层出不穷，市场竞争愈演愈烈。

　　走势分化，既带来了“掉队”的风险，又提供了赶超的机会。面对新形势，一方面要持续巩固传统供应链优势业务。另一方面，要以创新驱动发展，发展创新供应链金融业务的对策建议敢于创新突破，在专业化、综合化、互联网金融化方面做文章，顺应新趋势，借助“互联网+”的势头茁壮发展，形成一个可持续、健康的金融业态。

　　云计算、大数据、物联网、区块链等技术的深度嵌入，助推供应链金融发展风驰电掣。利用这些“黑科技”建立“线上”服务平台已逐渐呈现出供应链金融的发展必然走向。目前国内发展较快的金融机构均已建立了线上体系，并推出相应产品和服务模式。新形势下银行间面临严重的同质化竞争，在业务类型、客户群体，甚至战略方向都大体类似，低水平重复发展、低端产品过度竞争的状况很明显。因此，加速变革，坚定走差异化、特色化、互联网金融化发展是突出重围的重要路径。利用大数据分析技术，银行获取信息范围更广、便利性更强、成本更低，且获得的各种信息真实性更高。开发线上供应链金融产品能体现金融与科技有机结合，提高金融供给的质量和效率，实现产品场景化的跨越式发展。但是值得注意的是互联网化发展不是将线上电子化看作是将线下供应链金融传统业务模式的迁移、实现电子化运作流程化而已，是将供应链各环节的行为信息和相关数据高度融合后，深挖市场，通过创新的产品创造新的供给。

　　在“互联网+”浪潮下，同业、异业竞争加剧，银行作为资金提供方已经不再占据绝对优势，当务之急是要细分市场，搭建渠道，加快合理布局，锁定与核心企业、第三方平台等信息优势主体的合作关系，迅速拓展上下游优质的企业，占据规模，定制批量客群的整体大规模、分户小额度的结构产品，利用规模效应降低客户成本，吸引客群，做到先将手伸进链条中去，再通过提供融资、结算、甚至供应链管理全方位的综合性业务渗透全链条，从而将客户牢牢捆绑。中小银行唯有依靠本土地缘人缘，在细分市场、特定领域、产业集群和类别客户中精耕细作，争取在错位发展中不断提升质效，赢得一席之地。

　　供应链金融具有行业属性，每个行业都有自身特征和属性，或者行业属性天然的形成聚集形态，这也促进了供应链金融的垂直化和细分化发展。市场有限、细分无限，商业银行要依据行业特征、核心层紧密程度等细分市场，结合政策优势、区域经济特色，因地制宜的探寻和渗透好的产业链。在这方面，绍兴银行所在区域具有一定的区域经济特色：在当前的绍兴地区形势下，应着重打造芯片制造业、半导体、文化产业、医药行业、纺织服装、电商等细分市场的供应链金融业务。具体计划如下：

　　1、在产业链中，龙头企业和从属企业呈金字塔形势布局，这为发展供应链金融提供了基础。首先锁定目标客户群，利用龙头企业、行业协会、市场管委会等把手伸进产业链，对整个产业链进行贯穿梳理，集合中小客户，根据成员企业的需求和意见，为客户定制专属的供应链金融解决方案。

　　2、龙头企业和从属企业分别制定，甚至可以做到“一户一策”。在抢占市场高地，占据规模优先后，再通过提升全方位服务，捆绑客户，逐步实行金融对产业链的融合和掌控，进一步提高议价能力和综合回报水平。

　　3、与第三方平台“跨界”合作，共建互联网金融生态圈 传统模式，银行围绕核心企业“1”，为其上下游中小客户“N”提供以融资为主的金融服务。这种模式相对以服务单一的融资为主，核心企业提供信用支撑，话语权强，对上下游企业的资金占用较多，上下游中小企业地位被动。随着产融结合与技术升级的变革，供应链金融创新模式变为“N+1+N”生态圈。这个“1”不再局限为核心企业，它可以是一个供应链综合服务平台，有真实全面的交易数据作信用支撑，不再需要核心企业为其上下游中小企业提供信用担保，突破了单个供应链的限制，形成以中小企业在平台上的真实交易数据为核心的多链条的生态圈模式。

　　供应链金融的特点之一就是操作环节多，并且是可以通过操作流程对交易、回款的监管，构建自偿易的还款来源。故对操作风险的防范应摆在首当其冲的位置。一方面，要加强对操作人员的管理，在操作过程中严防道德底线、安全底线。另一方面，银行应全面了解客户情况，深入挖掘客户需求，帮助客户分析评估融资信息，针对中小企业，要制定审批路径短、操作灵活的标准业务流程。根据经营年限、在供应链中地位、资产规模、资信情况、动产质量等作为参考指标，通过系统对采集到的数据进行量化分析和评估，初步形成是否准入、最高额度以及利率水平的核定，有效提高业务效率。同时，严格把关风险点，重点关注贸易背景真实性、资金流向、经营状况等，从点到面把控风险，确保银行资金安全运行。

　　银行应充分利用互联网、大数据、云计算、区块链等技术的优势，获取供应链运营各环节信息流，并结合线下企业实际经营状况，从多角度、多维度交叉验证，动态掌控客户的经营活动，缓释信息不对称问题，实现供应链金融业务的风险全流程管理。在风险控制上，不仅体现在审批环节，各环节共同发挥作用，对业务周期进行全程、多维度的监控和测评才能有效把控风险，提升风险防控水平。

　　应明确调查重点和手段，优化内部流程，制定相应模板协助调查。对客户信用等级、行业地位、经营状况、财务状况、还款能力等多维度设置参数，全面、客观的评价，提高风险意识，准确衡量和识别风险点，避免潜在风险在产业链中流传。

　　充分揭示融资企业的风险，针对风险点，做好风险控制措施设计，具体措施要有可操作性，运用封闭运行、额度控制、分期还款、经营者控制、价格控制、自有资金控制等手段把控风险点。

　　建立完善的风险预警体系，是有效防范供应链金融风险的必要手段之一，通过数据收集监测建立风险指标数据库，并采用定量分析法进行分析评估，如指标偏离正常范围必须发出风险预警，启动风险应急处理措施，确保供应链金融健康可持续发展。

　　金融领域的创新围绕资金、业务、风控、实现模式四个维度展开。供应链金融的创新在于利用互联网、大数据在业务模式和风险控制实现了金融的重构。这种基于科技支撑的改变和影响才拉开帷幕，假以时日，必将给现有金融格局带来更大的变化。这对于银行，是挑战，也是机遇。回顾本文，总结出以下结论：

　　（1）供应链金融对于银行而言，不仅是产品和服务的上档升级，更是战略选择。加上借助互联网之势，它能突破城商行地域、网点等自身局限，去开拓更大的市场。是银行利用低成本、高质量的综合服务去拓展中小企业长尾客户、锁定客群、创造利润、打造差异化竞争力的重要突破口。

　　所谓供应链，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

　　供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。

　　供应链管理的目的，是使供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节送到消费者手中。这不仅可以降低供应链总成本，减少供应链上的库存水平，而且使社会资源到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效链接以及物流、信息流、资金流的合理流动。

　　供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。内部集成化供应链管理的核心是效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作，提高企业反应能力和效率。而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。企业在外部供应链管理中要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作，达到共同获利的目的。

　　随着信息技术的迅速发展和广泛应用，供应链管理已涵盖了供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。企业间的竞争或合作已由内部资源的竞争合作上升为整个供应链管理体系的对比与合作。新的供应链管理要求采用系统的、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

　　具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、更多的客户，必须非常重视这方面的管理，从而更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。

　　同时企业为了适应新的竞争环境，如何处理整合供应链管理中内部竞争与外部竞争是企业实现竞争力的关键之一。

　　一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链作什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。

　　1965年，周国辉出生于广东省梅州市五华县，是土生土长、地地道道的客家人，传承了客家人勤劳坚韧、敢打敢拼的天性。

　　家里兄妹众多，生活过得十分拮据，这刺激了周国辉对财富的追求。“家里条件不好，就想着要折腾赚点钱，让生活过的好一些。”周国辉如是说。因此，他考进深圳大学电子与计算机专业后，一直利用课余时间打工赚外快，既减轻了家里的负担，也为以后的创业打下了基础。

　　1988年，周国辉从深圳大学毕业。不甘居人下的他，带着对未来的憧憬选择了自己创业，创办了自己的第一家公司——深圳特安电子公司，以组装销售电脑为主。其商业模式十分简单——低买高卖，赚取差价。如此简单、易被模仿的商业模式注定不能长久，随着竞争的加剧，深圳特安电子公司的利润急速下降。周国辉只得另谋出路，谋划新一轮的创业。

　　1993年，周国辉决心要做创新性的、有巨大前景的业务。他在沈阳和朋友雄心勃勃地投资了近2000万元，建成了个覆盖全市的800 兆集群网基站。他的这个举动甚至比国内的几大电信运营商还早，凸显他敢于创新、勇于冒险的性格。但正当他们准备大展拳脚时，中国移动在当地强势建立了同类电信网络，周国辉和朋友苦心经营的事业瞬间灰飞烟灭……

　　第二次创业失败给了周国辉很大的打击，也让他收获了一生的教训：敢为天下先是好事，但勇于占先的前提，是能有效掌控市场；如果不能有效掌控市场，那后续的竞争对手更强势进入后，自己的所谓创新和领先就成了空中楼阁，只有倒塌一途。

　　好在，周国辉身上有股愈挫愈勇的劲儿，失败并没有让他沮丧。回到深圳，他酝酿着第三次创业。只是，他变得更谨慎了，不再冲动投资、盲目投资。

　　1997年，经过认真细致地考察后，周国辉创立了怡亚通商贸有限公司。当时这只是一家只有两三人的小贸易公司，业务也只不过是简单地帮国内朋友采购进口电子元器件，赚取1%～5%的采购利润。没有人能想到，这样的小公司会成就以后的周国辉。而其实，对一个有准备、有想法的人来说，成功需要的只是一个机会。而怡亚通逐渐壮大着，周国辉开始有能力抓住这样的机会。

　　2003年，经过六年多奋力发展的怡亚通，已达100多人规模，年业务量将近50亿元。当时，世界级IT巨头思科进入中国市场已近十个年头，由于实行制面临管理层级多、战线冗长等诸多问题，它急切希望将分销执行业务外包。周国辉敏锐地与思科接触，接下了思科在国内的分销执行业务，为思科执行从海外提货、报关、通关，到国内物流配送、数据信息处理的专业供应链服务。

　　与思科的合作，打开了怡亚通与跨国企业合作的渠道，接下来的事便变得顺理成章。IBM、惠普、飞利浦、松下、明基、戴尔、柯达、松下、AMD等世界五百强企业，以及清华同方、方正、海尔、康佳和TCL等中国大型企业，纷纷成为了怡亚通的客户，构成了怡亚通的“超豪华明星客户组团”。2004年，怡亚通先后进入上海、苏州、天津、大连、深圳、广州、东莞、成都、厦门、青岛等地的保税物流园区和保税物流中心，建立起了遍布全国主要经济区域的供应链。怡亚通的业务量也连续三年以40%的复合增长率不断增长，并享受着高达40%的净利率。

　　2006年，怡亚通的外贸营业额达120亿元，毛利率超过了60%，几乎是过去从事的采购和物流业务的十倍。怡亚通也相应获得了“中国百强物流企业”称号。

　　但是，周国辉打造的进出口加物流的效率型供应链市场需求固然很大，进入门槛却不高，模式易被复制。所以，越来越多的企业迅速加入进来分蛋糕，相当规模的市场需求被别的企业分流。竞争加剧的结果是，企业陷入了无休止的价格战，企业利润的增长变得黯淡。

　　面对竞争对手不断模仿自己的商业模式，周国辉决定持续进行创新，不断甩开竞争对手以保持竞争力。但创新的切入点在哪里呢？

　　经过对既往客户和业务的深入分析，周国辉发现了客户对资金的需求。比如在跨国采购中，账期一直困扰着国内工厂和国外进口商：工厂希望尽快拿到钱，国外的进口商则希望尽量拖延付款。如果怡亚通选择来承担这个风险，先给工厂付钱，然后国外客户收到货后，怡亚通再收款。这样，既可以向上下游客户收取一定比例的服务费，又可以用规模为自己构筑竞争优势，让客户在整个供应链的环节都更依赖怡亚通。而怡亚通公司规模大、信誉好，完全可以为客户先行垫资，收取相应的服务费，以获取稳定的利润。

　　而实际上，客户的这种资金需求在上下游企业中广泛存在。发现这个切入口后，周国辉决定将创新的配套资金服务融入到供应链全程运作和管理，以“资金流”服务来为客户解决问题，从而进一步打通供应链的整个环节，形成“广度供应链”，把怡亚通与客户更好地捆绑在一起。广度供应链经营模式形成后，保证了怡亚通在其后一段时间的收益。

　　2007年11月13日，怡亚通在深圳中小板上市，成为中国第一家供应链上市企业。通过上市，周国辉一举登上胡润百富榜和福布斯富豪榜。更重要的是，上市后，周国辉在带领企业继续前行、不断创新的过程中，增加了不少底气。

　　实际上，进入2008年时，让周国辉一度得意的广度供应链也已经是“红海”；怡亚通必须不断进行创新，构筑竞争门槛，寻求供应链的“蓝海”。

　　“广度供应链一定要向深度供应链转型，未来供应链的蓝海是增值服务型供应链，如整合营销供应链。怡亚通必须要深度介入供应链，使得信息流、物流、资金流和商流融合一体，还提供一些其他的增值服务，形成整合营销供应链平台。这个平台不只是N 个客户对1 个客户，也不是1 个客户对N 个客户， 而是N 个客户对N 个客户。客户的选择更多，资源高度共享……”

　　从2008年起，周国辉开始尝试在不同的城市搭建怡亚通的供应链整合平台。通过搭建整合平台，第一可以使渠道扁平化；第二可以整合营销，利用大家的业务共同做大；第三是共享这个平台，所有的运作成本会降低。而最终的结果，将是共赢。

　　到2009年时，怡亚通已在国内的30多个城市建立了由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销执行服务平台。也是在这一年，周国辉顺势制定了“380 计划”：在未来几年，在全国的380个城市建立起380个深度分销及分销执行供应链服务平台，从而实现对产品线涉及的采购、销售、生产等所有供应链环节的全部整合。

　　此前，很多企业是通过总、区域到终端的体系来运营，怡亚通则通过“380计划”，颠覆了以前传统的模式。通过其建立的平台，企业可以将货物直供给企业，下游企业也可以通过这个平台直接采购。百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能、多美滋等品牌先后加入进来，与怡亚通建立起合作。周国辉的这次创新成功了，以“380项目”为主的深度供应链平台已成为怡亚通营收的主力，其业务量占比逐年增长。

　　2011年时，深度供应链的营业收入在怡亚通主营业务收入的占比高达68.5%。仅在广东和四川、重庆平台上，怡亚通的深度集群年业务量即达4～5亿元。而在周国辉的规划中，在完成全国布局后，深度供应链业务量将超百亿元人民币。

　　在周国辉看来，怡亚通的成功在于摸准了大企业客户追求的是高效竞争力的需求，然后通过现代供应链服务去满足他们的需求，这实际上是一种锦上添花的行为。然而，还有诸多小企业在发展的过程中遇到瓶颈无法突破，而帮助这些企业渡过难关，就不仅仅是锦上添花，更是雪中送炭，还是一个很大的商机。

　　20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。

　　所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。

　　由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。

　　传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：

　　1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。

　　2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的线． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。

　　4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。

　　5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。

　　6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。

　　7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。

　　以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。

　　1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行线）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。

　　2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。

　　3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。

　　4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。

　　5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。

　　“供应链”是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。

　　“供应链金融”是指银行从整个产业链角度出发，开展综合授信，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。

　　在供应链金融中涉及三个主体——工厂等中小融资企业，物流企业和银行等金融机构。

　　1、对于工厂等中小融资企业，在企业的生产经营中，受经营周期的影响，原材料等流动产品占用大量的资金，如果通过供应链金融服务，可以通过暂时抵押货权，从银行取得贷款，用于开展业务，解决了在物流过程中的融资问题，使企业把动产盘活出来，把有限的资金用于产品开发与扩张方面，从而减少资金占用，提高了企业的资金利用率。

　　2、对于物流企业，供应链金融业务的开展实际上为其开辟了新的增值服务业务，不但可以促进其传统仓储业务的开展，实现客户的个性化、差别化服务，而且物流企业作为银行和客户都相互信任的第三方，可以更好地融入到客户的商品产销供应链中去，同时也加强了与银行的同盟关系，给自己带来新的利润增长点，为物流企业业务的规范与扩大带来更多的机遇。

　　3、对于银行等金融机构而言，物流企业的上、下客户也是他们的潜在目标客户群体。通过与物流公司开展业务，银行可以很好把握住这部分的客户，为他们提供金融服务。同时由于有物流公司作为第三方监管人对于质押的货物进行了严格的监管，在一定程度上降低银行可能遇到的风险。而且在企业贷款未能如期返还的情况下，物流企业可以协助银行将质押物变现还贷，最小程度地降低银行提供供应链金融服务可能产生的损失。

　　所以说，供应链金融的产生可以实现中小融资企业、物流企业及银行的三方共赢。

　　供应链金融并非某一单一的业务或产品，它改变了过去银行等金融机构对单一企业主体的授信模式，而是围绕某“1”家核心企业，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中这一供应链链条，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供融资服务，通过相关企业的职能分工与合作，实现整个供应链的不断增值。因此，它也被称为“1+N”模式。

　　以下笔者将对深圳发展银行、光大银行和华夏银行这三家商业银行所发展的供应链金融产品进行概述和浅析。

　　1、深圳发展银行“供应链金融”。2006年5月，深圳发展银行推出“供应链金融”业务，主要从核心企业入手研判整个供应链，将资金有效注入处于相对弱势的上下游配套中小企业，以解决现存的供应链失衡问题以及中小企业融资难的问题。

　　该链初步整合了20多项产品(服务)，在融资服务，在结算服务，理财服务和离岸业务四个大项目中，包括了供应商融资产品、经销商融资产品、出口国家贸易融资产品、进口国际贸易融资产品、国际结算、企业理财方案、委托贷款等27个具体产品。

　　2、光大银行“阳光供应链”。2007年光大银行推出“阳光供应链”，将以行业内综合实力较强的生产制造厂商作为其核心客户，通过对产业链供应、运输、销售等全过程分析，针对链条上不同客户群的金融需求，由光大银行提供一体化、全方位、个性化、集成式的产品组合。

　　根据对供应链金融服务进行全面梳理整合，光大银行形成了应收账款融资、应付账款融资、阳光商品融资、1+N链式融资、汽车全程通、工程机械按揭、银关系列等金融产品以及针对钢铁、电信、汽车等行业提出行业整体金融服务解决方案等品种丰富的供应链融资服务。

　　随着竞争的激烈和市场的完备，企业将面临着一个两难的处境，一方面随着资源在全球范围的流动和配置大大加强，企业面临的国内和国际市场的竞争更加激烈；另一方面企业在材料、人工等等生产方面可供降低的余地已经很小或者说已经没有余地。基于这些方面的考虑，作为市场竞争主体的企业，必须与时俱进、开拓创新。要坚持不断的制度创新、科技创新和管理创新。供应链管理（scm）就是应对越来越复杂经济环境的企业竞争和管理的工具。本文主要介绍scm的内涵，并对scm的我国的发展前景做出一个展望。

　　供应链管理scm（supply chain management）这一名词最早出现于20世纪80年代是由咨询业提出来的。后来，又引起学术界的注意，20世纪90年代初期，学术界试图给出一个scm的概念架构。

　　尹文斯的定义是“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

　　菲利普认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”

　　供应链世界论坛给出的定义：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”

　　而美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”

　　由以上定义可以看出，它们的基本思想都强调一种集成的思想，把供应链各个环节都包括在内并实现有机结合以实现整体效率最高的目标。

　　供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过。