要把这个问题大概给你讲清楚，我必须要发挥我给女朋友讲睡前故事的能力了！大概只有从整体上来看了，你才能大概明白这几者之间的区别吧。

　　故事：1.早上，你起床了，在家里一看，啊，饼干吃完了，得买点饼干来吃，于是打电话给我，说：“我要买一盒巧克力饼干，两盒黄油饼干和三盒苏打饼干。”2.我接到了电话，想了想，问：“你多久要这些饼干呢？” 你说：“[1]越早越好，最晚早上十点之前吧~” “请稍等~” 我这么说道。3.我回头[2]问螃蟹姐姐：“我们做的饼干还剩多少？” “黄油饼干和苏打饼干都还剩一盒，巧克力的没了。”螃蟹姐姐回答我。我想了一下，又问：“那各种原料呢？” 螃蟹姐姐说：“巧克力豆还剩一包，面粉还有半袋，黄油还有一块，苏打没了，糖管够（其实是懒不想写了）。”我在脑海中盘算了一下，做一盒[3]巧克力饼干需要面粉四分之一袋、黄油半块、巧克力一袋，做一盒黄油饼干需要黄油一块、面粉四分之一袋，做一盒苏打饼干需要苏打四分之一袋、黄油半块、面粉四分之一袋。现在我需要做一盒巧克力饼干、一盒黄油饼干、两盒苏打饼干，那么共计需要巧克力一袋，面粉一袋，黄油两块半，苏打半袋。[4]除去我已经有的材料，我还需要半袋面粉，黄油一块半，半袋苏打，因此我需要[5]向螃蟹妹妹买一袋面粉、两块黄油和一袋苏打。[6]从我家到螃蟹妹妹家要30分钟，我每做一盒饼干需要30分钟，从我的店铺到你家需要30分钟，总计需要三个小时，现在是六点（假设你是个早起的好孩子），我做完把饼干送到你家最多也才需要3小时，还可以留下一个小说作为缓冲，因此我可以答应你。于是我说：“好的，保证帮您送货上门。”目前我的材料可以做一包黄油饼干或者一包巧克力饼干，[7]如果我做了巧克力饼干，可以将巧克力用光，这样就不用担心它放坏或者化掉，因此我决定开始做巧克力饼干，并且，同时让螃蟹姐姐打电话给螃蟹妹妹买材料。这样，我还可以额外节省半个小时的时间。4.[8]螃蟹姐姐打点话给螃蟹妹妹订了货，并支付了相应的货款，[9]螃蟹妹妹将货物运送到了我的店铺。5.我做好了饼干，一看表，才八点半，赶紧包好包装给你送过去吧。[9]于是我让螃蟹姐姐骑上自行车，出门给你送饼干。[10]并且让螃蟹姐姐在路上看见牛奶店顺带给你带一瓶牛奶。6.螃蟹姐姐成功的把饼干送给你了，你支付了货款，看到牛奶感激涕零，想了想，六盒饼干，下周三差不多就吃完了，于是对螃蟹姐姐说：[11]下次我还从你这买，下周四还照这个样子给我送饼干！

　　是不是一个美好的故事呢？那么现在我们来简单分析一下这个故事中的各个成分。注意！这个例子只是对复杂的供应链系统的简单话，为了增强其直观程度和便于理解性，减少了很多严谨性和科学性，如果想要深入了解，请有体系的了解供应链、物流等相关知识。一、剧中人物里，“我”代表了制造商，“螃蟹妹妹”代表了我的原材料供应商，你代表的则是“分销商”、“零售商”或者“最终消费者”。螃蟹姐姐在这个故事里更多的是扮演了一个类似于供应链部门的作用，当然她也履行了仓库管理、物流配送等相关的职责。

　　二、具体分析每一项发生的事项：1.你有了购买欲望（或者说市场有了需求）。2.你打电话给我下达PO，也就是订单，并提出相应的约束条件[1]，此处的约束条件为时间窗{下达订单起—10:00}。3.在[2]这个点，螃蟹姐姐，也就是供应链部门，分别帮我检查了我的成品库存和原材料库存（实际情况中可能还有在制品库存）。在[3]这一段，我脑海中浮现的制作各种饼干所需要的材料，其实就是我们通常说的BOM（Bill Of Material），物料清单。有了物料清单，我可以倒退出制作订单上的产品我分别需要各种原材料的数量，事实上，在第[4]步中我就是这样做的。然后，在[5]中，我形成的实施上是一个采购计划。在[6]中，实际上我计算的最终能做好的时间是一个主生产计划（MPS），那么根据这个主生产计划，我可以知道我是否能够完成这个订单。在这里，这个MPS是面向客户订单的。尊龙凯时app因此，我确认了订单，开始组织生产。在组织生产的过程中，在[7]处我选择优先把巧克力豆用完，从而避免可能出现的风险，而降低成本的行为又被称为JIT（Just-in-time，准时制生产方式）思想，通过尽量降低库存来降低成本，是一种精细化的管理思想。（参见精益生产,Lean manufacturing）4.[8]处螃蟹姐姐向螃蟹妹妹下达了采购订单，并支付了货款，[9]处由螃蟹妹妹运来货物，完成了配送。5.同样的道理，这里的[9]则是由我的螃蟹姐姐向你配送，而[10]则是我为你提供的某种增值服务，它的目的是在价格竞争在不被允许或者不具有影响力的情况下，增加客户体验从而吸引客户。6.在这里面的[11]中，你和我就形成了一种长期的关系，因此以后我们就可以商讨一下结婚生子啊什么的....额，更正，可以商讨一下更进一步的合作，比如以后什么你每周想吃多少饼干啊，我有多少存货啊，有多少原材料啊，我们拉上螃蟹妹妹建个群聊大家在群里说说看，一起来看看我们该怎么买东西怎么存东西等等等等，这就是JMI，联合管理库存了。

　　三、那么，你来看，这整个过程，包括了螃蟹妹妹（原材料供应商）、我（制造商）、你（分销商、零售商或者最终消费者），还有两两环节之间的信息流、资金流、物流的交流，就组成了这个供应链。而供应链管理，则是达成让这个供应链最高效的运作、最节约成本、共同利益最大化的手段。这个过程中，有采购，销售：我向螃蟹妹妹采购原材料，她向我销售原材料；我向你销售产品，你向我采购产品。有物流：原材料的运输、产品的运输。有信息的交换：你下订单，我确认定单，我下订单，螃蟹妹妹确认订单。有资金的交换：你给我付钱，我给螃蟹妹妹付钱。

　　四、供应链管理关注整个供应链的运作；物流管理关注怎么样才能把东西存放好，减少仓储成本，怎么样才能把东西运的又快又好，减少运输成本；而采购（这个例子里的采购仅仅是指采购这一活动），就是找谁买东西，怎么样买东西比较经济，怎么和上家讨价还价等等。

　　最后不知道这么和你解释你能不能对这些概念有一个较为直观浅显的理解。另外由于追求简化可能会出现一些顺序上、逻辑上的纰漏，希望大家指出，并且忠告题主想要仔细的了解是需要系统的学习的。希望能对你有所帮助！谢谢！

　　好问题！当年我在考研（MBA）复试的时候，面试的老师也问了我同样的问题。当时的我年幼且弱小，于是一脸懵。如果现在她还能再问我一遍多好呀，我一定可以给她说的头头是道。

　　-》先说供应链，链嘛，顾名思义就是端到端，就是从供应商的供应商到客户的客户，要不然不就叫“网”了嘛对不？

　　在这里我引用一下刘宝红老师在他的书中的一段线;供应链管理就是对贯穿其中的产品流，信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值，最小化供应链成本,摆脱单个公司，单个职能层面的职能优化，实现供应链全域的优化。

　　供应链管理由三个领域构成：采购/供应管理（寻源），生产运营管理（加工）和物流管理（交付），这三大块是执行职能，它们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域......

　　这里，举个简单的汽车供应链的例子：矿厂-钢厂-钣金厂-零部件厂-主机厂-整车厂-经销商-消费者，这就是从供应商的供应商到客户的客户；

　　信息流复杂一些，是双向的，比如你买个物料，是不是需要双方保持一段时间频繁的互相沟通啊，双向信息交流，就是这个意思。

　　-》再来说说物流。物流顾名思义就是货物的流动，也就是上面供应链管理中的产品流。我看理论研究中还会分什么广义物流和狭义物流，但那都是理论界的事儿。我们这些实践者（天天干活的打工狗）不用较真和死抠，没啥意义，大概知道物流指啥就可以。显然，按照上面的说法，物流管理是供应链管理四大执行职能之一。

　　-》采购顾名思义就是买东西了。但其实它是个统称，按照不同的标准，细分下来有很多种职位。比如sourcing（寻源，开发管理供应商），比如buyer（按照计划下单追料结账），strategic sourcing（战略采购，依据公司战略制定长期的采购战略，不可随意变更），比如策略采购（短期的暂时的一次性购买行为，可灵活制定），执行采购（只负责执行不参与决策），直接采购（生产型物料的购买），间接采购（MRO等非生产性物料的购买），行政采购（办公用品等的采购）等等等等。

　　所以，答案就出来了：供应链包括物流和采购，采购管理和物流管理都是供应链管理的两大领域，是供应链管理的两大执行职能。

　　还是那句话，不用细纠理论上的东西，大意知道是啥就可以。纠多了自己累不说，主要是对我们这些打工狗没啥大用，除非你是去想搞理论，读硕博，出书发论文。

　　本来以为很简单的几个概念，但我发现，其实在很多公司“不简单”，主要问题是观念、理解及组织架构的设置上。

　　供应链管理翻译过来是 SCM, supply chain management，它讲的是所谓“链条”的概念；物流的英文单词是 Logistics，传统的理解是运输（shipping）、仓储（warehousing）、海关（Customs）及内部配送（Internal logistics，如搬运、装卸、配送物料到生产线等），它主要是讲“流动”的概念；而采购则是 Sourcing（寻源采购），Purchasing（一般意义上的采购） 或者Procurement（执行采购） ，Buying（买，也叫采购），一般分为寻源采购及执行采购，它关注的焦点问题是“买”，属于商务的范畴。

　　我接触的很多中小型企业的老板甚至认为，他们目前还不需要供应链管理，或者认为供应链管理是那些大公司的事情，与他们无关；有的公司则是干脆把过去的采购部门直接改名为供应链，其实就是个采购，因为他们不管客户需求；还有的公司的物流部门，其实是啥都管，从接单到、生产控制、采购，一直到出货，这反而类似个供应链管理部门，只是他们自己不知道。

　　按照国际供应链理事会(SCC)的定义，一个完整的供应链管理主要包括如下几个方面：

　　其中，计划是整个供应链管理的大脑，是个核心问题，包括需求计划、生产计划、物料计划、物流计划、库存计划等等，而采购、生产制造、交付与退货（物流）等则属于供应链管理中执行的范畴，类似于人的胳膊腿。

　　1. 从广义的角度，采购、物流、生产等，都只是供应链管理的一部分，采购、物流不能代替供应链管理；江湖上很多搞采购、物流的人都说自己懂供应链，其实那是扯淡的事情。没搞过计划的人，就如同我的朋友刘宝红先生说的“瞎子摸象”现象类似，其实就是瞎子抱着象腿，说象腿就是大象，象的像堵墙，如此而已。

　　2. 从狭义的角度，供应链管理在大多数公司都是跟sourcing（寻源采购）、make（制造）分开的，因为供应链管理主要玩的是“时间”跟“数量”，所以，执行采购（下单、交付）往往属于供应链管理，而商务问题，如寻源采购，则是单列，某种程度上是对采购腐败的一种制衡；生产计划属于供应链管理，而生产制造本身却是属于运营部门，在很大程度上也是一种相互制衡，毕竟，“生产是老大”的年代已经一去不复返了，流程上，生产必须受供应链统一控制，属于后勤的一部分。

　　3. 不管你公司大小，哪怕是跟麻雀一样大的公司，其实你也是需要供应链管理的，你想想供应链管理干的这些事嘛！什么公司不做计划？你不买东西你怎么生产？做了你不出货吗？出了货，你不被客户退货，那不就是怪事了吗？这不就是逆向物流吗？！也就是说大家都在不知不觉地干供应链的事情，只是，你没有有意识地把这些事情形成一个链条，一个体系，所以你也就是没有供应链管理。其实，很简单，只要“集成”一下就完了，这就是IBM集成供应链管理（ISC）的概念。

　　总之，看起来很简单的事情，其实也不那么简单。关键的是，做什么事情，这道理给搞清楚了，事儿也就不难做了。

　　作者程晓华( John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。WEB：

　　我们企企通是一家专注SaaS云平台供应链管理（SRM）和供应链金融产品开发、实施及运维的互联网科技公司，我们致力于打造基于互联网运作理念的供应链信息化解决方案。

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　　采购是从外部来源获取、购买商品、服务或工程的行为，一般通过招标或投标过程。从这个意义上说，采购功能也可以购买物流服务。

　　物流包括运输、仓储和增值服务——从提取到工厂、到交付、到维护和退货的端到端服务。支持采购的物流可以称为采购物流。

　　当采购部门购买商品时，它需要物流功能来组织运输和潜在的订单存储。采购物流还可以包括采购货物的质量控制、库存管理和其他一些增值服务。

　　而供应链是制造商、供应商、物流供应商和其他人的网络，他们共同努力将你的产品交到客户手中。不仅原材料供应商、运输企业和批发仓库构成了供应链，帮助运输产品的工作和服务也构成了供应链。这些职责包括质量保证、营销、采购等。

　　可以理解，一家公司的供应链会因其销售的商品或服务而有所不同。不过要注意，采购只是供应链管理流程的一个方面。

　　2、生产/制造。安排生产、测试、打包和准备送货所需的东西，包括工厂的设计和设备以及制造网络的配置和建立；

　　3、计划。建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务，以及需求和销量的预测；

　　4、客服。销售、售后、客户服务、订单和索赔管理、发票、应收账款管理和现金回收；

　　5、物流。从入库到出库，再到逆向物流，即处理，包括质量控制和配置，存储，包括仓储和拣选和包装操作，以及货物在整个供应链中的移动，包括内部物流和回流；

　　6、退货。接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品提供服务和维修保养支持；

　　7、设备工具。例如生态系统平台、客户体验平台和内部信息系统，用于管理资金和活动，并支持员工、管理者、合作伙伴和客户在需求和供应链生态系统等。尊龙凯时app

　　8、质量。敏捷和有弹性的高性能需求和供应网络的整体设计、实施、控制和调整，包括机会和风险管理。

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　　举个例子：今天不管我们得到任何想要的物体尊龙凯时app，例如一台苹果手机，该物体都会经历两段的生命历程：

　　供应链为制造型供应链的公司如：消费电子行业的华为，汽车行业的特斯拉，医疗器械行业的飞利浦，快消行业的宝洁等等。其主要服务的“客户”是工厂：目的是提高各类型物料在工厂集合时的效率。

　　商城的京东，淘宝，线下商城的沃尔玛，线下消费的海底捞，线下零售的各类服装/药品公司等等。其主要服务的“客户”是消费者：目的是提高消费者在进行购买时的体验程度。

　　因此，两类型的供应链，商业目的不一致，进而也就导致了组织设置和供应链网状结构的不一致。最终，各自供应链，物流，采购之间的联系和区别，也会有不同表现。

　　关于两类型的供应链更多的讲解，有兴趣的同学可以参考@杨海愿杨海愿老师的这篇文章，我也就不过多班门弄斧了。

　　供应链其实是一个特别庞大的复合结构，供应链主要的职能可以分为：计划，采购，物流，客户履约，质量，制造六大模块。同时会与财务，人力，法务，IT，ESG密切合作，以致力于打造出一个以客户为导向，反应敏捷，可持续发展的组织结构。

　　有时间的同学可以移步到以下回答，该文章有最详细的供应链各职能的说明与讲解。

　　常见的职位包括：需求计划 ：Demand planning，主计划：Master planning供应计划：Supply planning，生产计划：Production planning，库存计划：Inventory planning 五类计划岗位，就可以构成制造行业的最基础的端到端计划团队，从需求的生到死，都可以把控，管理到位，完成计划团队的指挥角色。

　　大型外企的特色职位会包括：集成计划：Integrated business planning，风险计划：Hedge planning，策略计划：Strategic planning，产品族计划：Family planning，期货商品计划：Commodity planning。上述五类计划不一定会设单独的职能，有可能会并在不同的岗位当中。以便可以使整个计划系统，更加地柔性和智能。

　　常见的职位包括：成本经理：Cost Engineer，寻源采购：Sourcing Engineer ，采购履行管理：Supply Manage，采购跟单：Buyer制造行业的采购部门，会设置一系列跟采购相关的职能，来达到明晰成本，了解市场，需求准定，精益交付，价值兑现等等的目标。

　　大型外企的特色职位会包括：BPM：Branding Procurement Manager，采购代表/项目采购：Project Procurement ，贵品操盘手：Commodity Trader 。采购作为与供应商交互的窗口，代表着两个利益主体在商业市场上的往来。因此，往往会有专业化，商务化，合规化等特点。

　　在不同的行业中，物流所扮演的角色也不一直。同时，在不同的行业中，所关注的核心点也不一样。在电商/零售行业当中，因为此类公司各注重货物的流通，因此在仓储网络+路线规划上，是该类公司的核心竞争力。国内典型的例子就是京东的多层级物流网络，以及所设置的各种中台仓库，前置仓库，仓配一体化等等。而在制造行业当中，物流服务，其实是被视为供应时效或者客户履约水平的一部分。

　　客户履约这个职能，应该与客户的体验密切相关。需要在倾听客户，与客户互动，了解客户，为客户定制化设计方面，去领导内部的团队。这当中最密切的三个顶级指标为：OTD （order to delivery）DA（data accuracy）：FSR（Flexibility support ratio）以上三个指标，可以汇聚成一个最终的战略目标，就是Serviceability

　　现阶段的智能制造“先进制造”的这个赛道，已经成为了很多大厂下一个重点投入的方向也正是由于中国制造企业众多，数智化基础薄弱的特点，这个行业往往最有可能被改写。

　　质量不再是起着默默无闻地承载产品功能的作用，而是紧密地与“体验”连接在一起。换句话说，质量不仅仅需要达到标准合规的要求，还需要定向地给用户输送优质体验。

　　常见的职位包括：法务BP，人力BP，财务BP，供应链IT系统，ESG发展治理

　　这几大板块对业务部门的支持，目的就是可以业务部门可以更加高效地区运转各种生产要素：包括人力，资金，信息和政策法规等等。通常来说，设置在业务部门的BP型人才，都会是一种复合型人才，运用自身在原领域的知识储备，去给业务部门保驾护航，激发活力，提高资金支持和高效决策建议。支持部门分别为：

　　在制造型的供应链当中，计划岗位作为指挥的引擎，以龙头的角色，指挥着后续的采购，订单执行，客户履约，物流仓储，库存管理等等的职能，进而保持整体库存的高周转，从而达到资金的高效利用。计划岗位也是通常对成品的需求进行拆分，后面发布给采购，明确物料需求的数量和交付时间，从而方便采购去做整体采买策略的制定和执行。而这当中涉及到的物流，包含物料的进项物流，这边会被视为采购成为的一部分来综合报价。而出项物流，则会被视为客户履约的一部分，是品牌商在给渠道商/大客户/消费者进行商品派送时的履约服务的一部分。

　　在这信息爆炸的时代，每个供应链的从业者都应该有“数据赋能业务”的思维。包括我在面试候选人，特别是应届生时，都会着重去看待他们的信息收集能力和数据处理能力。

　　用VBA手动搭一个简易的ERP系统，并且该系统还能支持多条产品线/多地区/多替代关系的逻辑计算

　　通过Python，帮我去做一个基于物料供应情况和订单价值之间的智能分配模型，并且可以用Power BI设置出一个“公平度--利润率”的分配率调节按钮

　　RPA，去录制对应的处理模式，来完成在采购履行当中，关于需求变动导致在途订单的MWD（material without demand）自动计算，并且显示在不同销售订单中需要给供应商承担的liability（债务）

　　SQL自动链接不同供应商的出货凭证号，后续定点更新货物所在的物流公司的实时状态，并且做出一个预警看板

　　以上我举的几个例子，都是前段时间，我带着几个实习生一并落地做的项目，这些工具和流程的建立，帮我搭了一个简易供应链的原型（业务+系统）。后面我的那些实习生们，在各自的秋招中，也都获得了很不错的offer。作为求职者，不仅仅需要懂理论知识（对口学位+专业证书），而需要基于业务需求，实打实地去落地一些可证明的，可量化的项目结果。

　　目前在我对应届生的校招面试当中，我发现美国的学生是最有这个意识的，其次是新加坡/港澳的学生，往后就是英/澳/法/德这几个国家的学生。很不幸，我们国内的学生，包括双985硕士，从比例上来说，自己动手做供应链项目的比例是最低的。这也可能跟国情有关，国内的学生比较偏重于理论知识的积累，并通过成绩，论文，学位等去证明，当然这可以证明你是一个有潜力的苗子。但是，基于现在的职场环境，往往有技能储备+可量化项目的学员，更能收到面试官们的快速青睐。