供应链是由一个个独立的公司，上下游企业组合而成的网链结构，在如此纷繁复杂的体系里，若大家各自为政，各顾各的利益，这条链的效率不高，好比在江湖里，尔虞我诈，结果是两败俱伤。一统江湖需要老大，谁掌握了供应链的核心价值，谁最具有话语权，谁就是链主

　　客户可能是链主，供应商也同样能成为链主，谁是链主，取决于它是否掌握供应链的核心价值，而与其在供应链的位置没有必然关系。企业管理需要取势，明道，优术，认亲形式，摆正自己的位置永远都是第一位的

　　真正的供应链运营商，是链主，它能整合上下游，协调上下游为供应链的共同目标而步调一致前进，供应链服务商则是从服务供应链的角度出发，提出合适的解决方案后，在达成一致后，专注于自己最擅长的部分。不少物流公司具备了端对端的能力，自己进入终端零售，自己开零售店，与终端客户接触并建立粘性，开展金融业务，为供应链的上下游企业提供资金和融资方案，为供应链注入新鲜血液，开发大数据应用，掌握第一手的客户信息和数据用于供应链效率的提升。顺丰是很好的例子

　　链主的好坏决定了这条供应链的成败，犹如一家之长，公正而又威信，能够平衡利益，推动供应链伙伴心往一处想，力往一处使，最终带领大家获得更多的利益，而坏的链主，好比强盗分财宝，只顾自己拿最大的，甚至处心积虑的多干掉几个兄弟，多分点财产。

　　供应链的成熟度分5个阶段，分为静态供应链，职能卓越化，横向整合，外部协同，随需应变的供应链。

　　采购部关注采购成本和OTD, 制造部门负责生产效率，销售看利润和销量，表面大家各司其职，实际上是一个个割裂开来的断链，没有形成所谓的整体的功能网链。

　　牛鞭效应是指供应链上的信息流从终端客户从原始供应商段传递的时候出现越来越大的波动，

　　神龙效应是由于供应链的流程太长，地域分布太广，分工过细，使得供应链的可视度不高，协调难度大，从而失去对于供应链的控制

　　供应链是实物流，资金流，信息流的集合体，每一次的工业革命都是改变了三流的形式，而并未改变三流的本质。工业1.0 和2.0 ，前者是通过水力和蒸汽机实现机械化，后者通过电力驱动大规模生产，她们更多的是对实物流的效率的提升，工业3.0和4.0，前者通过电子和信息技术使制造过程自动化程度大幅度提高，后者是通过物流信息网络使实体物理世界与虚拟网络世界进行更加广泛的融合。她们更多的是对信息流的效率提升，从工业1.0到4.0，做的是同一件事情，加速供应链3流的集成效率。

　　供应链是一个价值发现和价值 分享的过程，在搭建供应链架构，首先应当 从这个的 角度，发掘供应链成员存在的价值并与其分享供应链的风险和收益，可以用 价值流程图 VSM, 从 端对端的 的角度，根据供应链的流程展开，剔除和整合那些不增加价值甚至是产生浪费的流程和供应链成员，保留为供应链创造价值的部分，形成一个精简但 不缺失应有功能和价值的链条。

　　1》风险规避和创新同等重要，考虑问题是否完整，显示除了我们对于风险的预估和评判是否到位，是否在设计阶段对于风险进行合理规避，对于逆向供应链应该给与足够重视。确保供应链可视，可控 ，可靠。

　　流动速度 不一样，网上 买 东西 ɠ ，信息 ɠ 和资金流动速度快，实物流慢

　　现金流出资人， 目标给体系源源不断的注入动力，加快体系循环运作，从体系中获取利润。

　　供应链架构搭建是一个从上至下（TopDown）的过程，我们也可以把它称作为“顶层设计”。这与供应链创新不同，供应链创新则是从下往上（Down- Top）发力。

　　需要指出的是，我们对供应链架构可能会有一个误解，以为只有当企业在搭建整体业务模式或是对业务模式进行大手术、大变革的时候，才需要进行供应链架构的规划设计。这种认识所带来的后果是，对于一些业务模式上的小变化、小变革没有引起足够的重视，仅仅在业务层面上贸贸然地做了决策，而忽略了其对供应链结构的影响，最终造成重大的损失，笔者曾无数次地看到过这些“血淋淋”例子。因此，需要强调的是，业务模式分析针对的是所有对供应链结构能产生直接或间接影响的或大或小的业务决策。

　　供应链模式变革分析，是由业务模式变革分析所导出的。其重点关注如何在供应链上实现和满足业务模式所提出的新的需求和变化，它包括：

　　业务模式的变革可能对供应链的战略和运营模式带来新的变化和挑战，它可能影响我们正向与逆向的供应链模式，影响我们与上下游的协同关系，影响我们的推拉结构，进而影响我们的库存配置策略、采购策略、分销策略、物流配送策略等等。

　　在明确了供应链的运营模式后，下一步就是进行三流集成设计。这一阶段做的是细活，但是思考得越细越深，将来出问题的几率就越小。不排除在这一阶段，我们的设计会与实际情况有所偏差，但万事预则立、不预则废，准备充分再上战场永远比毫无准备的人成功的几率要大很多。

　　从另外一个角度来说，设计与实际偏离的主要原因还是准备不充分，或者是经验不足，解决这个问题的最好办法就是讨论，你把你的方案拿出来，我把我的想法提出来，通过多次头脑风暴，汇聚各种声音，容纳多方意见。

　　供应链控制 我们 供应链 上主动设计的一道防线，用于规避风险和减少失误。

　　在供应链流程设计阶段，我们已经绘制出了“三流集成设计图ISCB”，这张图不仅可以用来描述复杂的流程，还能够用于绘制“供应链控制图谱SupplyChain

　　Map-SCCM”。控制图谱和集成设计图的唯一区别就是多了控制点以及控制方法，在图中标注出来，简单明了便于理解

　　有四种最常用的供应链控制方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、补救修复，也可以简单归类为三类：事前控制、事中控制和事后控制。我们应当尽可能地将控制重点放在事前控制阶段，因为此时的投入最少、效果最好。

　　从某种程度上来说，供应链架构师的工作也是一项艺术，需要懂得如何权衡取舍，懂得在成本和效率之间取得平衡。

　　成本测算是架构师的基本素质，在完成了一项设计之后，我们应能估算出这套方案需要投入的成本和产生的收益到底有多少，符不符合企业的目标和预算。企业的高层凭着这份成本分析数据，可以快速地做出决策。成本/资源需求析包括以下一些内容：

　　成本/资源需求分析是整个思维树的最后一步，缺少了这部分工作，整个体系架构就是不完整的，甚至是脱离实际的。因此，它是整棵大树的树干，由它支撑起了整棵大树重量。

　　VSA由三个英文词汇的首字母组成，这三个词分别是“Visibility可视化”、“Sensibility可感知”、“Adaptability可调节”。

　　可视化包括三个维度，分别是“账实可查”、“数据准确”、“全程可追溯”。“账实可查”指的是我们不仅知道实物在哪里、有多少，还能从系统中查到对应的信息，这两者是完全匹配、相互依存的；“数据准确”指的是供应链数据的高精度，这里的精度要求不仅体现在账实之间，还体现在不同的IT系统之间，都要达到一定的精度范围；“全程可追溯”指的是我们不仅要知道实物在哪里、有多少，还要知道它们是从哪里来的，下一个时间点要去向哪里，全流程的数据都可以追溯得到，并保持一致性。

　　越复杂的供应链系统，越要在可视化上面下足功夫。很多人乐观地认为，供应链上只要有一套好的系统，这个“账实可查”、“数据准确”、“全程可追溯”都可以实现，其实不然。即便是世界500强企业，也无法做到100%的可视化。

　　这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起，为RCA（RootCause Analysis）根本原因的分析和查找带来了巨大的挑战。人（People）、流程（Process）和系统（Tool），我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。

　　“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像扑捉系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。

　　在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，当我们的某个供应商的准时交货率低于目标值90%的时候，触发了采购人员的调查动作，以及后续的改善动作。

　　可调节也被称之为供应链的柔性Flexibility。好的供应链架构设计应遵循结构化或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。例如，某个客户突然下了一个急单，交期比过去缩短一半，但是客户愿意为此多付10%的价钱。对于缺乏柔性的制造商，即便增加10%的价格也很可能无法覆盖因为交期缩短所带来的高额的原材料空运费用。但是，假如我们在工厂的附近还有一家新引进的合格供应商，虽然价格略微高一些，但对于这个订单来说，就解了燃眉之急。也就是说，新供应商的加入，提高了我们供应链体系的柔性，使我们能够根据客户的需求进行一定程度的调整。

　　VSA原则（可视化、可感知、可调节）是整棵大树的土壤。树苗再好，阳光再充足，假如没有好的土壤，也不可能长成参天大树。因此，假如不遵守VSA原则，即使企业完整的供应链体系这棵大树被设计出来，也会因为先天不足或营养不好而长得不高，或者是普普通通、与别的树木并无太大区别。所以，VSA是精益求精的原则，能为企业持续经营带来巨大好处。

　　至此，我们对供应链架构思维树SATT做了简单的介绍，其中涉及绘制供应链集成设计图，逆向供应链规划等内容，我们会在接下来的几个小节里详细介绍。作为工具，SATT能帮助我们把复杂的供应链架构工作清晰地分解为五个步骤和三个原则，简化了我们的设计流程，同时避免了规划工作中的疏漏。

　　第二步，把实物流，信息流，资金流的主要流程在各自的方框中画出来，主要的节点要对齐。

　　客户愿意 等待 时间 几个因素相关 ：客户需求的紧急度，商品稀缺度，商品定制化度，商品价格波动性。可以结合上述因素建模分析

　　供应链响应 速度主要 取决与供应链的长度和结构 ，而供应链的长度取决与供应端和销售端的长度，供应链的结构取决与推来结构的设计。例如为了改变供应链的长度，我们可以 传统 分销 改为 直销 。也可以通过调整产品设计或供应商能力，使得产品 供应 复杂度 下降 ，供应速度改变。

　　生产完毕后不会立即发给客户，而是在最近的物流中心等待其他产品整合一个完整的货柜后在发往目的地。这就是延迟策略

　　渠道宽度结构，是根据每一层渠道中间商的 数量 多少来 定义 一种 结构 ，

　　曾经在课堂上做过一个小调查，询问在场的来自不同公司的计划人员：供应链计划的指挥权究竟在谁的手里？回答非常得有趣。有的说在客户手里，客户要什么，我们就得照做；有的说在老板手里，因为老板指东，我们不敢往西；还有的说在生产部门手里，因为公司生产部门是老大，他们做的计划，没人敢不听；有的人说在财务部们手中，因为他们管钱，没有钱啥计划都甭想实施；最奇葩的回答是，公司运营计划的指挥权在老板娘手中，其中的原因可想而知……

　　这些五花八门的回答背后，展现的是一个弱肉强食、此消彼长的运营指挥权争夺战。争夺意味着内耗，意味着效率的丧失，因为没有谁会心甘情愿地被指挥，也没有谁能够轻而易举地指挥他人。

　　首先，指挥是单向的，而协同则是双向的，协同双方都有话语权，都有机会来充分表达自己的意见，因此通过协同得到的计划，可操作性最强；其次，协同的最终目的是“保持一致”，英文叫Alignment，达不成一致意见，与争斗吵架无异；最后，协同的效率和效果决定了协同的质量，为了保证最终获得一致的行动方案，可能彼此双方或其中一方需要做出让步，英文叫Consensus，这种让步，符合公司的整体战略，而不是一方对另外一方的压倒性胜利。

　　我们在之前的文章中，曾经多次提到过“协同”这个词，并且我们强调供应链战略规划的目标是：实现端到端的协同，并建立起供应链的盈利模式。那么，在战术层面，这个协同怎么来实现？业界比较成熟的模式是S&OP。

　　S&OP，即销售与运营计划流程（Sales& Operations Planning）。如果我们把端到端的供应链分成“销售端Sales”和“运营端Operations”两部分，大多数情况下，他们好比两立运转的机器，各自独立地进行计划和决策。

　　不仅如此，在这两台机器的内部，也存在着类似的情况。例如，在销售端，销售与营销计划脱节，各销售大区之间相互抢单，彼此不买账；在运营端，采购、生产、物流都互不信任，各自独立做计划，相互间缺少沟通。而S&OP所承担的，便是在它们之间进行协调，它好比一颗颗传动齿轮，将销售端和运营端的内部和外部连接起来进行统一协调管理。在这个流程中，计划部门只是S&OP上的一个协调和监督者，而不是决策者或者指挥者。各个部门在S&OP平台上都扮演着重要的角色，相互配合，共同决策。因此，我们对计划的认识应当从过去狭隘地认为“计划是一个部门”，而转变成“计划是一个协同平台”。我们通过一个案例来看看S&OP是如何搭建供销协同平台的。

　　如何达成共识，是S&OP流程中的实施难点。这里推荐大家使用CFP：共识预测与计划流程（ConsensusForecasting Planning）。它总共分成四个步骤，如图所示。

　　步骤一：建立商业运营假设（BusinessAssumption Package）。通过市场、产品情报的收集与分析，制定商业运营假设，并在销售、运营、财务几个部门间达成共识。商业运营假设包括：

　　步骤二：多重预测/计划（MultipleForecasts Validation）。各部门根据各自的方法进行预测，主要分为三种预测，如图所示：

　　2.销售部门基于各区销售人员的预估，通过由下至上的方法收集并汇总得出的预测值

　　步骤三：达成预测/计划共识（ConsensusForecasts Validation）。经过充分讨论，将多重预测调整为唯一一套的共识预测。

　　步骤四：运营可行性分析（OperationsValidation）。根据共识预测分解为供应计划、采购计划、供应商的能力计划等，通过确认供应链的计划能力与预测值进行匹配，找出差异。

　　步骤五：财务确认（FinancialValidation）。如果生成的预测无法满足财务的计划目标，则需要重新调整BAP，重新进行新一轮的预测循环，最后输出可满足目标的的财务计划

　　我们根据库存管理内容，将其分为四大模块，分别是：库存计划、物料管理、流程控制、财务管控，具体如图所示。其中，库存计划的工作涉及到：计划与目标的设定、订货与补货、需求与供应的协调、库龄分析与控制、产品生命周期管理、呆滞库存的处理等，主要与计划、采购、生产等部门相关；物料管理工作涉及到：实物的存储、进出、移动、仓库的规划、存储条件的控制、盘点等，主要与仓储、生产、物流等部门相关；流程控制工作涉及到：库存精度控制、流程标准的指定、现场审核、人员培训等，这部分工作往往分散在众多部门，也是最容易被忽视的工作；财务管控工作涉及到：库存量的控制、帐实相符控制、库存的资金占用控制等，这部分工作有的归属财务部门，有的也被分散到各个部门中去了。

　　这四大模块各有侧重，但主要围绕两大核心展开。这两大核心便是：“量值”与“精度”。其中，量值包括：数量（Volume）、价值（Value）、速度（Velocity），笔者将其归纳为3V，如图所示；而精度包括：可视化（Visibility）、准确性（Accuracy）、可追溯性（Traceability），笔者将其归纳为VAT，如图所示。注：此VAT可不是指增值税的那个VAT，如此缩写主要为了便于记忆。

　　事实上，所有库存管理的活动都是围绕着这两大核心展开，所有库存管理的运营指标也都可以被归类到“量值3V”或“精度VAT”的范畴之内。举例来说，我们可能会问：目前有多少在途的采购物资？金额是多少？数量是多少？运转的效率高不高？这些都属于“量值3V”的范畴。如果我们希望更进一步，看到这些在途物料目前都在哪里？从哪里来？去向哪里？并且在TMS（运输管理系统）中所查到的数据与实物的实际状态是否相匹配？这些便都属于“精度VAT”的范畴了。

　　为了从这两大核心来衡量库存管理工作的绩效，我们设计了一系列的库存管理指标。如库存的价值、库存的数量、库存周转率、呆滞库存比例、超龄库存比例、库存盘点精度、系统精度等，每个行业、每家企业都可以围绕这两大核心展开出适合于自己的具体指标。例如，我们以速度（Velocity）指标为例，大多数企业会使用库存周转效率这个指标来衡量库存的使用效率，但是不同行业会对这个指标做一些变形，以适用于行业特性。

　　有效的库存控制还需要强有力的执行保证。在许多制造企业的运作中，以下的问题随处可见：

　　1．ERP数据精度：产品BOM、生产报废率，各类提前期、安全库存量的设置准确性不高。“Rubbishin,Rubbishout”是对此最好的诠释。根本的原因是数据处理精度没有被当作企业的关键绩效来衡量。

　　2．库存/材料控制：没有定期盘点；违反材料管理规定；数据输入不及时、数据输入错误、数据丢失等都会造成库存的差异。

　　3．生产制造管理：缺乏对工作流的时间管理；由于存在问题而停滞的生产工单；为填充产能而开出的生产工单；大量返工；隔离区物料占用；过多的工单变更和调整；没有对呆滞物料做定期地评估和处理等。

　　4．设计管理：设计变更导致材料和成品报废；设计变更的执行日期混乱；缺乏产品的生命周期管理等。

　　供应链上下游的有效配合必须通过契约关系予以保证。尤其是在国内企业诚信度普遍缺乏的商业环境中，契约关系的设计和维护更应当受到企业的重视。我们在企业中通常可以看到以下一些由于契约关系导致的库存问题：

　　4．数据透明度：供应链信息流传递不顺畅；没有依照规定流程操作；没有及时录入数据等。

　　1．库存金额。这是企业最为常用的指标，用来衡量库存占用企业资金的情况。需要注意的是，在计算库存金额的时候，往往不知道如何处理和计算在途库存。首先应当明确的是，在途库存也是企业库存的一部分，一批物料是否应当算做企业的在途库存应当根据企业与供应商确定的贸易条款为依据，例如，如果企业与供应商签订的是EXW工厂交货条款，那么货物从离开供应商工厂的那一刻就应当被计算为企业的在途库存。再比如，如果企业与供应商签订的是DDP交货条款，那么货物在到达买房工厂前，都还依旧属于供应商的存货而非企业的在途库存。

　　2．库存天数或库存周转次数。该指标的具体算法本文不再累述。这里主要阐明其建立的正确方法，如图三所示，企业应结合企业内外部情况制定企业库存周转天数或周转次数的目标值，并以此为标准进行月度检查和改进。

　　3．在制品（WIP）周转次数。在制品是调节各个车间、工作地和各道工序之间的生产，组织各个生产环节之间平衡的一个重要杠杆。然而，它却最容易成为企业库存管理的死角，材料一旦发给生产制造部门就脱离了物料部门的控制，往往脱离了企业的库存指标体系。合理地控制在制品、半成品的储备量，做好保管工作，使它们不受损坏，可以保证产品质量，节约流动资金，缩短生产周期，减少和避免积压。

　　4．库龄/在库时间。企业应当对现有库存的存放时间进行梳理，按照库龄长短对原材料、在制品和成品库存进行区分，例如可以按照小于1个月，1～3个月，3～6个月，6～12个月，以此类推的方法对库存进行划分，并对库龄过长的物料定期分析评审，尽可能地降低超长库龄的存货。

　　5．12个月的滚动趋势和库存目标图。这个图表是用来监控库存的动态变化，一般保留过去6个月的库存指标（如周转次数、库存金额等），并预测未来6个月的库存变动趋势，分析并测量这些数据与目标值的差距并找出解决方案。

　　让我们先来看一下工业界在优化库存上使用的10个最佳实践方法（BestPractices）：

　　不确定性是引起供应链管理困难的主要原因之一,而多余库存是供应链战略匹配失效的表现之一。李效良（HauL.Lee）在《供应链战略与产品不确定性的匹配》一文中为供应链战略匹配提供了一个被业界广泛接受的经典的理论模型，图四是该理论模型所提出的“不确定性矩阵图”，它根据需求和供应的不确定性高与低绘制了四个象限，每个象限都有不同的供应链战略与之相匹配。归纳起来共有四大类型的供应链战略。

　　对于高端客户，可以采用高度定制化产品设计，按订单生产，减少库存持有量，降低企业存货风险；对于中低端客户，产品需求量大，可以采用面向库存生产，降低产品的制造成本。

　　执行过程中要通过定期检查库存指标（如本文第四部分所述）的健康度来挖掘执行过程中的漏洞，好的执行力要靠由上至下、职责明确、奖惩分明的企业文化来保证。本文对常见的导致多余库存的执行问题给出以下解决建议：

　　1．ERP数据精度：定期检查系统数据参数的准确性，包括报废率、提前期、安全库存、最小订单量等参数的设置，并把参数准确性作为责任单位的考核指标；

　　2．库存/材料控制：尽可能减少在制品库存、长库龄库存；减少从码头/堆放地到仓库的时间；采用先进先出、ABC/RRS原则控制材料；建立快速高效的不良材料处理流程；将多余的材料销售给供应商、第三方代理或者公开市场；减少在客户处存放的材料等；

　　3．生产制造：按照客户需求的节拍来安排生产，停止过早的齐套备单；确保计划人员与生产人员的信息沟通顺畅；及时开立和关闭生产工单；减少产品的制造周期时间等；

　　4．设计管理：采用标准化或模块化设计方案；评估设计变更所造成的全面影响；建立有效的产品生命周期管理机制，确保过季产品在最后一次促销中被消耗掉等。

　　我们通常认为，契约关系的缔结取决于谈判双方利益的博弈，是零和游戏。然而良好的契约关系需要建立在双赢的基础之上，要能确保供应链的健康长效发展。契约关系也不仅仅指企业与企业的合同，还包括企业的诚信度、企业与合作伙伴关系的维护、企业的社会责任等。我们仅就常见的契约关系问题给出建议：

　　1．供应商：制定最小订单量评估策略，对比价格优势与潜在的库存风险，尽可能减小最小订单量MOQ；减少采购变更订单的次数，如急单、增加订单以及删除订单的情况；改善供应商的质量和交货及时率；库存/服务目标应该随需求模式变化而定期地评估和更新；停止向供应商免费外发材料，而是尽量销售给他们；建立看板、VMI等物料拉动系统；维护良好的供应关系等；

　　1．客户：提高客户预付款水平；帮助客户提高预测精度；约定客户承担其发起的设计变更造成的呆滞物料；维护良好的客户关系等；

　　2．第三方物流:加强对物流供应商的关键绩效管理；使用先进的仓储管理软件、运输管理软件提高企业对物流的控制力；约定损坏、丢失的赔偿方式等；

　　3．数据透明度：使用有效的供应链ERP软件、加强供应链信息流的传递；检查各个工作节点的设置合理性；减少不增值活动在供应链中的比重；定期审核评估“全供应链库存”而非仅仅考察企业账上的库存等

　　采购组织的工作分为两大块：战略 型 采购与供应管理活动，运作型采购与供应管理活动

　　为了不至于产生混淆，品类的分类应基于两个标准，首先是行业标准，其次是公司内部长期形成的分类标准。举例来说，我们可以把某个零件按照它的功能来分类，也可以按照它的材料属性来分类，如：电视机外壳是一个功能件，我们可以认为它本身就是一个品类，但也可以按照它的材质分类到塑料件的品类里。不同的分类会使得我们后续的品类策略分析产生不同的结果。当不同的分类方法发生冲突的时候，笔者建议尽可能按照行业标准进行分类。

　　该部分主要利用数据、事实、案例，分析目前公司在该品类上的现状和存在的问题，内容应包括：历年采购金额数据；供应商采购金额分布情况；采购绩效数据（从QCDS四个方面来展示）；当前面临的主要问题阐述等。必要的时候，需提供详实的数据和案例作为佐证。

　　该部分主要从技术角度分析品类的特点，内容主要包括：加工生产难易程度、加工工艺流程特点；质量的稳定性、质量问题集中体现在哪里；标准化的可行性分析；未来的技术趋势（新技术、新材料、替代品）；产品成本分析，从VA/VE角度分析成本改善空间；其他技术相关内容。由于品类采购策略报告的读者大部分是企业的中高层管理者，他们对产品技术细节的了解未必深入，因此该部分内容的阐述应尽可能做到通俗易懂。必要时需配图、配数据进行阐述。

　　该部分主要从供应市场的角度分析品类的特点，内容主要包括：供应市场的成熟度（供应商数量、集中程度等）；现有和潜在的供应商清单（最优、好、中、差、淘汰）；各供应商的情况介绍（市场份额、主要客户份额、地理位置、管理水平、技术水平、配合意愿等）；供应商历史绩效数据，市场口碑等。在评价供应商绩效时，我们可以借鉴ITC（国际贸易中心）采购专业认证的供应商绩效方程式，即：绩效=能力X积极性。

　　该部分主要从采购的角度分析采购方的力量大小，也就是企业作为采购方的话语权和影响力的大小，内容主要包括：该品类上的历年采购金额历史数据；该品类上的未来几年的采购金额预测；企业的采购金额占供应商营业额的百分比；该品类目前采购的分散、集中程度（数据）等。

　　这里我们就不得不提到我们在采购品类策略规划中的一个重要工具，Kraljic矩阵模型。该模型以其创始人Peter Kraljic的名字命名，被广泛运用于采购品类的分析管理中。如下图所示，我们将“支出水平大小（采购方的力量）”作为横坐标，将“供应机会与风险大小（供应方的力量）”作为纵坐标，由此可以划分出四个矩阵，分别是：战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类。

　　所谓战略项目，是指对买方的产品或流程至关重要的采购项目。这类采购项目的数量很大，通常只有一个或少数几个可利用的供应源。这类产品在最终产品的成本中占有很大份额，并且不能在短期内加以改变，以避免重大损失，例如电脑的CPU、汽车的发动机、电视中的液晶屏等。这类产品的采购方式最好采用基于战略合作伙伴的采购模式。

　　所谓瓶颈项目，这类物品在金额上只占相对有限的一部分，但是在供应上却极为脆弱。通常它们只能从一个供应商那里获得，例如纺织工业中的特殊原料，机械工业中的特殊金属材料。通常供应商在合同关系中处于支配地位，由此导致高昂的价格、较长的交货时间和劣质的服务。采购方一方面应尽可能寻找替代品或寻找替代的供应商，另一方面要努力维持好与现有供应商之间的合作关系，努力做一个“好客户”。

　　所谓杠杆项目，是指可选供应商较多、能够为买方带来较高利润的采购项目。通常这类物品可以按标准的规格和质量等级从不同的供应商那里购得。它们在最终产品的成本构成中占有相对较大的份额，价格的微小变化对最终产品的成本造成相对较强的影响。具体的例子如塑料米、钢材、水泥等。这种情况下，采购方有选择供应商的自由。供应商数量众多，而且转换成本较低。

　　所谓日常项目或非关键项目，是指供给丰富、采购容易、财务影响较低的采购项目。从采购的观点看，这些产品很少造成技术或商业问题。这类产品的价值通常较低，并存在大量可供选择的供应商，例如清洁材料、办公用品、维护用品和紧固件等。这类产品的采购问题在于处理它们的费用通常高于其本身的价格。

　　如上所述，不同的归类，所对应的供应策略有所不同。在这一部分中，我们根据4和5两个步骤所得出的结果，为该品类在矩阵中找到合适的位置。

　　根据定位，阐述品类未来的管理策略，并将策略分解为任务，内容包括：在该品类上的管理策略建议；根据该策略，结合第一部分的问题分析，提出分解任务、行动计划时间、负责人、达成的目标等。可参考下表，填写表格的时候，需要注意供应目标、品类策略、行动计划的关联性和一致性。

　　之所以称之为品类小组，是因为品类策略的制定和实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。品类小组可以由采购品类经理牵头，汇同品质、技术等部门共同组建，并向供应链管理的高层直接汇报。跨部门的好处是听取来自不同部门的意见和建议，同时也利于品类策略的制定和实施。

　　品类策略制定是战略采购的关键步骤，它能够让采购与供应管理工作做到运筹帷幄、决胜千里！

　　最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。

　　为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。

　　价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。它不需要建立成本模型，不需要进行价格审核，价格分析以其简便高效的特点而为采购人员所广泛使用。大多数情况下，价格分析往往无法让我们确定供应商的报价是否合理，因此，如需进一步进行价格合理性分析，就需要结合成本分析的方法一同使用。价格分析主要采用的方法是“比价”，通常包括以下一些方法：

　　我们通常所说的“降价”，都是基于历史价格比对而言的。通过案例《我该怎么完成降价指标？》，我们认识到，价格比对的前提是建立公平合理的价格基准，企业通常设定的价格基准即我们常说的“标准价格”。为了避免案例中所出现的“标准价格高高定”的情况，我们可以依据历史成交订单的采购价格和采购数量，采用“移动平均法”、“加权移动平均法”来计算标准价格。这两种计算方法的好处是，综合考虑了过去一段时间内的价格，而不是采用一个时间节点上的价格作为标准价。

　　虽然如此，我们还应当注意到一点，即现存的历史价格并不一定就是有效的价格，因此，在设定标准价格的时候，还需要考虑以下一些问题：历史价格是在什么条件下建立的，是否公平合理？市场环境、技术条件等是否已经发生改变？过往是否只与一家合格的供应商在合作？历史价格是否是基于一定的采购数量、采购质量确定的？历史价格是否包含模具摊销、工程费用以及样品费用等（避免出现案例中的“暗度陈仓”的问题）？

　　大部分的企业在采购价格的管理上是混乱且缺乏有效记录的。在ERP系统里所记录的采购单价只是一个死的数据，它的背后实际上包含着丰富的内容，这些内容有的记录在了报价单上、有的体现在合同里、有的可能仅仅存在于某个采购员的工作笔记或者大脑里，这些没有被有效记录的历史数据，会随着文档的销毁、采购员的离职等消失殆尽，对企业的采购价格管理起不到任何的帮助。因此，从采购历史价格的数据管理上，往往就能体现出一家企业采购管理的系统化水平。

　　招标是大家都很熟悉的竞价方式，因其流程透明、程序标准，被广泛使用在政府和企业的大宗采购项目中。然而，任何事物都有两面性，尽管招标有如此之多的好处，在实际的采购工作中，我们同样会发现它也存在着许多问题：不招标还好，越招标价格越贵；供应商低价中标、以次充好、恶性竞标；围标、绑标、串标时有发生，还容易滋生腐败；手续繁杂，时间过长，并且牵扯人员多，管理成本高；何况有时候，供应商还不太愿意参与招标……

　　因此，招标并非是一剂万能的汤药。政府采购因其对过程的公正公平性的要求，往往需要大量地使用招标作为其竞价方式。然而，对于企业来说，滥用招标很有可能会造成许多负面影响。曾经有一位资深采购人说过：“企业招标有时候变成了一项政治任务，不得已而为之！”这是许多采购人员想说却又不敢说的话。

　　那么，企业里什么类型的采购项目才适合招标呢？通常市场竞争激烈，有较为广泛的供应商资源，采购项目具有足够吸引力时，可以采用公开招标的方式；对于市场竞争有限，但是依旧有几家供应商有意愿参与竞争的情况下，可以采用邀请招标的方式。我们说的“杠杆型”采购品类就非常值得考虑采用招标方式来降低成本。

　　虽然有标准的参考流程，但是组织一次成功的招标还是非常不容易的。作为采购方，我们至少需要在以下几个方面把好关：招标文件的制作；公告发布的渠道；评标方法的确定；专家团队的选择；项目验收的标准等。关于招标，市场上有许多专业的书籍和培训，建议读者可以根据需要进行拓展，这里不再赘述。

　　随着电子商务的普及，传统的目录采购已经逐渐被互联网/电子目录采购所取代。电商采购平台最大的特点是服务流程清晰、价格透明、执行效率高，因此越来越多地被企业所采用。但是，电子目录采购也有一定的局限性，事实上该方法比较适用于品种繁杂、品牌确定、标准化产品的采购，特别是我们在前文中所述的“日常型”品类的采购。

　　电子商务在为采购方带来便利和高效的同时，也带来了一些风险。互联网上曾有个笑话：“你不知道坐在那头跟你聊天的是不是一条狗”。这个比喻虽未必恰当，却提醒我们在实际采购操作中，对于电子目录供应商的准入依旧需要甄别筛选，依旧需要定期的绩效评估。

　　所谓反向拍卖，即由采购方提供希望得到的产品信息、需要服务的要求和可以承受的价格定位，由卖家之间以竞争方式决定最终产品提供商和服务供应商，从而使采购方以最优的性能价格比实现购买。

　　随着技术的发展，反向拍卖通常采用电子投标的方式，供应商可以在线观察各方的动态报价，从而提高了竞价的合理性，减少所谓的“赢家诅咒”的风险。电子反向拍卖自2000年以来逐渐在欧美开始流行，由于它把反向竞价过程放到网上执行，可以充分发挥互联网的优势，同传统的谈判方式相比，这种做法能给采购方平均节省11%-12%的成本。在这方面，通用电气公司称得上是佼佼者：2000年，它组织了1万多次反向竞价，这为它省下了大约10亿美元。

　　实施成功的反向拍卖也需要满足一定的前提：首先是需求明确，尤其是通过互联网实施的反向拍卖，买卖双方往往无法见面沟通，一份明确的需求说明书将大大降低买卖双方沟通的成本；其次是需要有足够的竞争，因此反向拍卖往往适合“供大于求”的大采购金额产品，由此产生足够的利润来吸引众多的供应商参与。

　　所谓对标（Benchmarking），需要对现行市场价格进行判断，企业通常会邀请外部顾问、同行或内部专家参与对标分析。对标分析往往取决于专家的经验和知识，可能需要花费大量的时间或顾问费用。由于其不是基于成本模型的分析，还容易受到顾问专家主观因素的影响。

　　成本分析是成本管理的“深层”分析阶段。对于金额较大或长期采购的物资物料，采购方有必要使用成本分析技术。

　　产品的设计决定了产品的成本，因此成本分析的最佳时机是产品开发阶段。这方面，日本企业所擅长采用的目标成本法就是典型的例子。基于市场对售价的预期确定目标成本，按照产品的组成结构以及供应链上各种作业活动对目标成本进行分摊来实现设定的目标成本。

　　二 成本分析分成以下几个步骤：定义成本要素；获取成本数据；建立成本模型；跟踪并调整成本模型。

　　我们应该对以上每一项成本逐一分解，明确采购项目的所有成本要素。例如，以采购价格为例，成本要素包括如下部分，如下表所示：

　　人工成本（Direct Labor）：将直接材料转化为成品或完成服务所需要的直接人工成本

　　制造或服务费用（Overhead）：制造的非直接成本Indirect cost，包括资产减值、工厂维护、工厂管理、检验等；服务的非直接成本包括项目管理、差旅、非直接人工等

　　总务、管理及销售费用（GS&A）：在管理公司及产品营销中发生的费用, 包括办公人员工资、信息系统、市场和销售费用、法务等

　　利润（Profit）：为了企业平衡风险和盈利所获得的必要收入，毛利是卖价减去总成本后的那部分，包括未交的税金

　　类似地，我们也需要对取得成本、使用成本、寿命末期成本的各项要素进行分解和定义。

　　不是所有的供应商都乐于分享成本数据，他们担心提供的成本数据被采购组织所误用，例如变相压价。我们常常遇到供应商利用其优势地位拒绝提供这些数据。此时，我们可以采用以下一些方法：

　　。世界级的采购组织将它们的供应商视作方案提供商，与供应商建立紧密的互信合作关系有利于共同努力，从而实现比竞争对手更低的成本

　　通过RFQ(Request For Quotation)、RFP(Request For Proposal)，从有意愿合作的供应方获得成本数据。

　　有时候，虽然我们仅仅获得了部分的数据，但是这些数据对我们后续建立成本模型同样能有所帮助。

　　无论供应商是否提供数据，采购方都应当尽可能地对采购项目建立成本模型。成本模型使用得当，能够帮助公司或客户理解产品的成本结构，能够帮助公司与较为被动的供应商建立基于事实的谈判。采购工作中建立成本模型的方法有很多，笔者推荐合理成本估算法。Should Cost Model

　　我们需要先根据行业数据或者是供应商提供的数据作为参考，建立一个行业或供应商的基础成本模型，如下表所展示的便是某塑料产品的基础成本模型。

　　有了基础模型以后，我们就很容易地根据其中某项我们所知的成本推算其它部分的成本数据。例如，我们往往可以通过拆解某个产品而推算其直接材料成本，再根据其在成本结构中的比例来推算其余成本要素的数值。就以前所述某塑料产品为例，它的直接材料成本为6元，根据我们所建立的基础成本模型，我们知道直接材料成本在总成本总占56%，由此我们可以得出产品其它各成本要素的数值，如下表展现的是根据某塑料件的基础成本模型推算其各成本要素的数值。

　　我们在上一步骤中所建立的基础模型仅仅只是一个开始，随着我们对行业、品类、供应商了解的加深，随着环境、市场的变化，我们需要在未来长期的时间里不断对模型进行修正调整，以使之更加贴近并反映实际情况。

　　这里需要指出的是，我们所分解出来的成本要素，许多都和当前的经济环境有着千丝万缕的联系。例如直接材料成本，可能与某个大宗金属材料的市场价格相关联，如铜、不锈钢等，我们可以考虑参考国际国内一些大宗商品市场的价格曲线图来建立我们模型中的直接材料成本的曲线图；再如直接人工成本，可能与当地的劳动力成本指数等相关联，我们可以参考当地的政府或劳动部门所公布的官方数据进行调整。诸如此类的信息及数据，都可以成为我们成本模型的一部分。许多跨国企业都建立了专门负责采购成本管理的团队，他们很重要的一部分工作就是建立、跟踪并完成企业采购项目的成本模型。

　　需要指出的是，为了能够激励供应商更好地履行合同并且吸引到更好的供应商，利润分析中有几条原则需要考虑：

　　鼓励供应商承担更多有挑战的工作，激励那些主动提高工作效率或者长期供应高品质产品的供应商，并补偿供应商因为承担了风险所付出的努力

　　假如利润成为了成本中的关键部分，例如在成本结构中超过了材料、人工和管理费用，采购专业人士应当仔细与供应商进行讨论分析，例如，利润中是否包括了专利、高风险收益、知识产权等内容，若果真如此，采购人员应当分析是否值得承担这部分成本。

　　延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略。延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，通过将不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。延迟策略是多品种小批量产品最惯用的供应管理策略，通过将“不变”阶段尽可能向后延迟，大大提高了部件的通用性，从而增加了部件采购的批量，降低了采购成本，缩短了产品的交货提前期，并最终降低了供应链运作的不确定性。

　　在延迟策略上做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家（IKEA）公司，他们采用模块化理念来设计家具，顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合，方便的设计使得宜家甚至能将组装工序交给顾客自己完成，也就是将延迟点推到了客户的家里。因为产品是模块化的，宜家可以轻易地在全球范围内进行制造外包，通过招标的方式选择质优价廉的供应商。

　　实施延迟策略需要企业研发部门的投入，甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行，这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战，因此企业应在供应战略战术的制定上予以明确定义和要求。

　　许多企业都间接地要求过供应商参与新产品的研发，例如企业通过对新设计的零部进行信息或价格征询时RFI/RFQ（request for information or quotation），往往会要求供应商基于制造工艺的可行性对零件的设计提出一些建议，从而逆向推动企业进行设计更改。但这与供应商早期参与产品开发ESI（Early Supplier Involvement）有着本质上的差别。供应商早期参与产品开发是邀请战略供应商参与产品的研究开发的全过程。例如波音、空客等飞机制造商在研发新一代机型时，都会邀请关键供应商加入他们的研发团队，为新型飞机的设计提供诸如新材料新工艺可行性分析、零件供应市场分析、竞争对手分析等重要的讯息，同时供应商也获取了部件技术要求、生产计划等信息，为他们提前准备产能，提前安排制造、组装、物流等环节提供了重要的参考数据。

　　多品种、少批量产品往往具有较高的市场利润以及较大的技术及市场风险，推行ESI能为企业预测市场、规避技术风险提供重要的参考信息，具有重要的意义。供应商早期参与产品开发应在供需双方互信互利的基础上展开，通常企业只邀请关键部件的供应商加入ESI项目，并签订保密及长期供货协议，以确保项目的顺利实施及对供应商的激励。

　　制造企业里，财务核算成本的公式通常是：单价=材料采购成本+人工+制造或服务费用+GS&A。同样的公式，在“少品种大批量企业”与“多品种小批量企业”里的运用应有所不同，这里面的原因我们通过一个简单的例子来分析说明。

　　一家生产金属切割刀具的企业，既生产市场上常用的刀具，也为一些企业定制专用的特种刀具。企业最近收到了一张订单，客户需要采购5把常用刀具、5把特种刀具。作为采购经理，我们需要帮助财务核算报价，即核算产品的材料采购成本。常用刀具的合金材料比较通用，市场上通常有现货，最低起订量为100公斤，每公斤价格为30元，可以制作10把刀具；特殊刀具的合金材料因为较特殊，需要从日本进口，它最低起订量MOQ同样也为100公斤，每公斤价格也为30元，也可以制作10把特殊刀具。我们应当怎样给财务经理提供材料采购成本呢？

　　首先说常用刀具，按照前述工具，它的材料成本应当为：10公斤/把×30元/公斤=300元/把。假如我们用同样的方法计算特殊刀具的材料成本，得出的结果显然也为300元/把。两者的计算方式一样，得出的结果自然一样，但是假如我们拿这个价格报给财务，企业显然要亏本了。在采购管理中，有一个所有权总成本的概念，即TCO（Total Cost of Ownership）。它指的是产品或服务在其整个生命周期过程中所产生的所有成本。我们按照所有权总成本的概念来重新计算一下这5把刀具的单价。为了制作这5把特殊刀具，我们所购买的MOQ100公斤特殊合金钢，由于只能用于该张订单，无法预测未来是否有其它客户能够用到，所以这部分多余的材料企业最终很有可能要选择报废而没有别的用途。因此，报废成本也应当分摊到这5把刀具的材料采购成本中去。除此以外，由于这次采购所产生的其它的额外成本，例如运输费用、清关费用等也都应当统统分摊进去。多余材料的成本为50公斤×30元/公斤=1500元。假设运输、清关等其它费用为800元。我们需要将这2300元分摊到5把刀具中，分摊后的成本为460元/把，加上原来的300元/把，最终的成本应当是760元/把，这才是每把特殊刀具的真实材料成本。

　　价值工程（Value Engineering）是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程；而在一旦开始量产后，企业通过持续分析以发掘可以降低成本或提高价值的改善点，此阶段所进行的分析是降低成本的主要手法，被称为价值分析（Value Analysis）。

　　价值工程/价值分析最经典的案例是美国通用电器(GE)公司的石棉事件，二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵。时任GE工程师的Miles开始针对这一问题研究材料的替代方案，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾。Miles很快在市场上找到了一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，因此取得了很好的经济效益。

　　对多品种小批量产品而言，单纯的砍价通常很难发挥持续有效的作用。企业应当适时回归到理性思考的范畴，回归到最基本的产品价值形成过程中去，努力发掘一切与价值形成过程相关的各个阶段中是否有可以改善或改进的方案，从而推动成本和交期的持续改善

　　反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念，反向营销要求企业像对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础，例如通过对供应商进行培训、建立共同的配送通道、建立信息共享平台等推动供应商和企业的思维与知识体系的相互融合，推动更高层次的价值创新。

　　在多品种小批量采购中，买方市场已经逐步转变为卖方市场，企业无法通过强势采购获取稳定的供应资源，但通过反向营销却可以为供应商提供附加价值，以此来弥补由于采购量少、品种繁多带来不足，维持稳定并可持续发展的供应商关系。瑞士ABB是电力设备行业的知名制造商，生产的多属于典型的多品种小批量产品，它在1994年正式进入中国内地市场后，并没有像丰田汽车公司那样带上自己的供应商跨国迁徙，而是花费了近十年的时间在工厂的周边逐步地培养了一批本土的中小规模优质供应商，为ABB在华业务的稳步成长提供了稳定的供应资源。

　　战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。战略采购联盟是企业间战略联盟的一种表现形式，它通过整合联盟企业的需求来增加联合采购的规模，从而对上游供应市场施加强有力的影响。

　　美国著名饮料企业Ocean Spray是世界上最大的酸果蔓（Cranberries）饮料制造商，也是美国第一大罐装和瓶装饮料制造商，2002年他们通过与雀巢饮料公司结成战略联盟来提升联盟公司的制造和供应链效率。通过战略联盟，Ocean Spray与雀巢公司相互合并了旗下同一区域的多家制造工厂，并通过联合采购降低其原材料，尤其是包装材料的采购和物流成本。这两家甚至在某种程度上有着一定竞争关系的企业通过实施战略联盟，共同扩大了市场份额并提高了企业的运作效率。如今，企业战略采购联盟的形式越来越多样化，涵盖的行业也越来越广泛，只要能为企业带来增值效益，组成联盟就具有实施的可行性。

　　实施战略采购联盟对于多品种小批量企业有着非凡的意义，它能使处于弱势的企业个体迅速结合为强势联盟，共同出击抢占供应资源，作为企业的战略制定者以及供应管理部门的专业人员，应当不仅仅将视野放在对供应市场的分析管理上，还应当将目光投向身边的优秀企业甚至是竞争对手，在互惠互利的基础上适时地推行联盟采购，以开创企业的双赢或多赢局面。

　　相比单一品种大量采购而言，多品种小批量采购虽然有着许多不利因素，但也并非无计可施。相反，众多优秀企业的成功为我们提供了丰富的案例。此外，我们还需要谨记，多品种小批量的供应管理优化不仅仅是采购供应管理部门的事情，它涉及到企业的战略决策部门、设计部门、生产制造部门等等多个部门的相互协同，需要企业上下一致地共同参与和努力，企业才能也一定能找到一条适合自己的致胜之道。

　　客户是一次性采购，还是可以分批次采购？采购的物料是专用物料，还是通用物料？假如是专用物料，需要制定呆滞风险预案。例如可否由客户承诺，在出现呆滞的情况下，将该物料用到其他新产品上？如果有可能的话，建议客户提高材料的通用性。许多企业内部会有专门的部门或人员推动部件的标准化和通用化工作，在产品的设计阶段就尽可能规避掉此类风险，更不会一味地将风险推给自己的供应商。当然，这取决于客户的供应链管理水平。我们可以找机会委婉地教育客户，但不能因此而丢掉生意，需要权衡利弊。

　　是采用全额付款采购的方式，还是可以采用预付定金给供应商，从而锁定材料供应计划的方式？可否采用无固定期限合同采购的方式，也就是锁定材料的采购量，但不锁定交货时间？可否与供应商讨论，未来出现呆滞风险，将物料转卖给其他客户的可能性？可否提前找到呆滞物料的处理商，谈好变卖的价格？一旦出现客户砍单，立即进行变卖处理，尽可能减少产品的跌价损失。越早地与供应商讨论风险，能够越早地进行预防。风险分担的前提是信任与合作，任何遮遮掩掩的行为最后都是害人害己。

　　企业需要制定一套适用于风险采购的流程。风险采购流程应包括风险评估、风险决策和风险预案三个部分。例如不同金额的风险采购应由不同级别的人来审批，需要制定同等高级别的风险预案。风险采购流程的要点在于“控”字，要注意防范流程中的“Short Cut （抄近道）”，即通过打擦边球、走例外审批等办法绕过正常的流程。跨国企业通常会将涉及到企业重大风险控制的流程，在“员工职业道德规范”的年度培训中进行宣导和教育，避免因为一些小的纰漏造成企业轰然垮塌的悲剧。

　　事实上，以上一些方法，更像是对症下药，顶多做到了头痛医头、脚痛医脚。要想做到标本兼治，还应当从提高供应链的响应能力以及柔性入手，尽可能降低风险采购所带来的供应链风险。

　　例如，思考如何提高供应链上下游信息的传递速度和准确度。加强客户、企业、供应商之间的沟通频率与沟通效率。对于风险比较高的项目，销售人员如何紧跟项目进度。必要时，增加拜访客户的频率，第一时间将项目进度传递给公司的相关部门。在电子行业里，很多企业都建立了S&OP流程（销售与运营计划流程），这个流程把销售人员和公司的运作人员、甚至是财务人员拉到一起来做决策，要求他们定期沟通，以提高供应链的响应速度。

　　我们还需要考虑如何缩短采购、生产、物流的周期，提高供应链的柔性。当然，这个方法与物料的种类相关。例如对于某些国外采购的物料，要降低采购周期往往很难，我们是否可以尝试通过代理商来分担风险。代理商的价格可能贵些，但是服务更好；因为代理量大，往往可以得到原厂的支持，采购周期也更短，也愿意在支付一定比例的定金下帮客户储备一些风险库存；因为他们销售渠道广，即便客户最后取消了订单，他们只拿到了定金而不是全部货款，他们依旧可以通过广泛的销售渠道来处理呆滞材料。这便是在互联网浪潮的席卷之下，有些代理商为什么一直存在而且活得很好的原因之一。

　　赔钱和现金流断裂这两者同时发生并不奇怪，但很多情况下我们会发现，有些公司一直在赔钱，却越办越大，越办越红火。互联网企业最为典型，京东是一个例子，而作为京东的在跨洋彼岸的样板——美国亚马逊公司也是同样的情况。

　　见下表所示，2011年到2014年间，亚马逊的营收从480亿美金增长到2014年的889亿美金，接近翻了一倍。然而在这四年间，它仅有两年取得了盈利，最好的一年2011年的利润率也仅为1.3%。这样一家常年亏损或微利的企业，不但能够屹立不倒，还连续列入全球供应链管理最佳实践25强企业排名（Gartner）的前三名，其背后的逻辑到底是什么呢？

　　如图所示，企业购买供应商的原材料，并支付货款，这些资金转换成了企业的库存；企业随后通过各种增值行为，将最终的产成品销售给客户，并收取客户的货款。我们把这整个循环称之为企业的价值增值循环。假如企业在每一次循环的过程中，企业的营收大于支出的成本，我们说这家企业是盈利的；反之，这家企业是亏本的。

　　我们通常会认为，盈利的企业可以将增值部分用于投入再生产，确保这个循环不断进行下去；而亏损的企业，则需要不断补充外部资金，才能延续这个循环的过程。这个观点是错误的，因为我们忽视了很重要的一点，即资金的循环过程中存在着时间差。

　　我们按照资金的收付时间将增值循环切割为几部分：1）从收到供应商提供的原材料到将产成品销售出去，这段时间称之为DOI（库存持有天数Days of On-hand Inventory）；2）从我们将产成品销售出去，到我们收回客户的付款，这段时间我们称之为DSO（应收账款天数Daysof Sales Outstanding）；3）从我们收到供应商的货物，到我们支付货款给供应商，这段时间称之为DPO（应付账款天数Days of Payables Outstanding）。

　　库存天数DOI越长，占用企业的现金越久；而应收账款天数DSO越长，企业的现金流入越慢；这两者都对现金流有负面作用，因此我们将DOI和DSO都放在了时间轴的上方；相反的，应付账款DPO越长，企业的现金流出越慢，它对现金流有积极正面的作用，所以我们将DPO放在了时间轴的下方。将时间轴的上方和下方做一个比对，中间有一个时间差，即我们所说的现金周转周期CCC（Cash Conversion Cycle）。

　　如果企业的CCC为正值，说明我们资金的流出速度快于流入速度，这里面会产生一个现金的“时间空洞”。对于盈利的企业，若营运资本加上增值的部分足够弥补这个时间空洞，企业的增值循环是可以继续进行下去的，这就是为什么赊销账款大量存在的原因；但假如企业是亏损的，营运资本又不足够，如果没有外部资金及时进行补血，这个时间空洞将造成企业现金流的断裂。

　　反过来，如果企业的CCC为负值，即我们的资金的流入速度快于流出速度，我们将获得一个现金的“时间盈余”。只要企业的规模是增长或维持不变的，即资金的流入量等于或大于流出量，企业将可以永续经营下去。这就是亚马逊或京东在保持快速增长的同时，虽然一直亏钱还能继续吸引投资者的奥秘。

　　因此，我们总结一下，什么样的现金流模式对企业最为有利？答案是：现金流为正，即现金的流入大于流出（现金周转天数CCC为负数），而这与企业是否赚钱并没有必然的联系。

　　有的人可能会有疑惑，现金的流入大于流出，不就意味着企业赚钱了吗？这个理解是错误的。我们可能听说过庞氏骗局，即所谓的“空手套白狼”或“拆东墙补西墙”，利用新投资人的钱来向老投资者支付利息和短期回报，以制造赚钱的假象进而骗取更多的投资。只要骗子能够一直保持进来的投资资金大于流出的资金，至于赚不赚钱并不重要，他可以把这个骗局继续下去。然而，庞氏骗局往往最终会走向破灭。原因是，当气球越吹越大，终究会有破掉的那一天。

　　这在供应链上是同样的道理，如果企业无法保证持续扩张，或者找到真正的盈利模式，很难持续保证现金流为正的格局。而投资人之所以愿意投入这类亏损企业的原因是，大多因为企业所处的是新兴行业，企业在成长过程中需要持续投入，虽然短期内是亏本的，但是企业需要以速度换取市场占有率，只要现金流良好，企业最终能够撑到盈利的那一天尊龙凯时app。

　　类似亚马逊或京东的案例在今天的企业管理中并不鲜见，尤其是那些2C（直接面对终端个人消费者）的互联网或直销型企业。个人消费通常习惯于提前或即时支付的形式，这就为2C的企业提供了一个极短（甚至为负数）的应收账款天数DSO。而企业通常支付给供应商的应付账款多少都会采用赊账的方式，如前所述，短则数天，长则几个月。只要企业控制好DOI库存天数和各项费用成本，往往很容易把现金流做成正数。

　　然而，对于2B的企业，要把现金流做成正数往往难度较大，因此需要供应链架构师投入更多的智慧。通常，我们可以从三方面着手，如下图。分别是提高营收，降低成本，提高营运资本的管理。

　　这里面的大部分我们在《供应链架构师——从战略到运营》一书中花了大量的篇幅来阐述，因此不再赘述。我们重点来看看企业如何降低DSO和增加DPO。它们的计算公式如下：

　　降低DSO通常是销售和财务部门的职责之一，我们通常会针对不同的客户类型定义不同的回款时限，并与客户进行商谈取得一致后，在具体的商贸中严格控制客户的回款。作为销售方，我们市场面临来自客户的压力。一方面我们希望尽可能缩短客户的回款周期，而另外一方面我们又担心因为回款周期过短，造成客户体验变差，最终导致客户流失。

　　类似地，增加DPO是采购部门的日常工作之一，作为采购方我们通常会采用以下这几种方法：一是延长支付周期，这恐怕是我们最常用的方法了。当采购方较为强势时，供应商迫于压力，通常会接受一定程度的延期。这种方法虽然能够提高采购方的资金流动效率，但却将压力传导到了供应商一方。所谓羊毛出在羊身上，供应商最终仍然会将增加的融资成本通过其它方式分摊到产品成本中去。而由此所产生的产品质量问题，以及供应商的财务风险问题也是采购方需要额外加以注意的。

　　第二种方法是通过提高采购量等方式加大采购方的谈判筹码以换取更好的付款周期。然而，采购量的提高可能会造成呆滞库存的上升，DPO虽然增加了，DOI却也增加了，最后很可能得不偿失。

　　第三种方式是使用代理商垫付货款。这种方式虽然有利于延长付款周期，但是代理费用的增加依然会导致采购成本的上升。

　　显然，以上这些方法虽然都奏效，但都是双刃剑，增加付款周期的同时，可能造成了别的问题。那么有没有什么新的方法，可以帮助我们以较小的成本获得足够的现金，来维护企业健康的现金流管理？供应链金融无疑是其中的一个较为有效的工具。

　　在生产制造管理中有两个门派，分别是Lean(精益生产)与TOC（约束理论）

　　曾经有专家做过一个有趣的比喻，他把TOC比作是企业的望远镜，而把Lean比作是放大镜，一个从系统的角度找到并解决瓶颈问题，另一个从细微处着手把事情做到极致

　　精益生产提倡消除一切浪费，即所有不产生增值的行为。为此，精益生产的创始人之一大野耐一（Taichi Ohno）定义了七种浪费，分别是：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。

　　精益生产追求的是完美状态，好比我们拿着放大镜，精益求精、一丝不苟，不放过每一处可以改善的机会。然而，当每个部门、每个人都拿着放大镜找问题的时候，很容易陷入局部改善和争夺资源的困境。

　　例如，精益生产所推行的“均衡化生产”需要满足几个前提，即设备和人力负荷的稳定性、各工具的制程和良率的稳定性。假如生产一个产品总共有八个工序，如果每个工序的良品率都为99%，最终产品的良率也只有区区92%（99%的8次方=92%）；为了使产品的总良率达到99%，需要确保每个工序的良率都要保持在99.9%以上。假如每个工序都需要加大人力和设备的投入才能达到99.9%的良率，那么在资源有限的情况下，为了使每个工序的良率达到99.9%，势必出现各个工序抢夺资源的情况。

　　因此，大规模推行的精益生产常常需要配合大规模的投入。以丰田为例，为了做到JIT（JustIn Time），它要求自己的供应商尽可能在丰田工厂的园区内或者周边设厂，缩短交付距离，以减少等待和搬运的浪费。同时，为了提高效率，需要对原有生产设备和人员结构做大幅度的调整升级，所带来的投入成本也将大幅升高。

　　设计良好的全面精益化会带来巨大的回报，这是毋庸置疑的。但是，并非每家企业都有这样的资源实力，即便是资金雄厚的企业家也有捉襟见肘的时候。因此，我们也需要考虑如何把每一分钱花在最有效果的地方，这是TOC更擅长做的事情。

　　TOC约束理论（也被称之为约束理论或制约理论）是由以色列物理学家高德拉特（EliyahuM. Goldratt）博士在上个世纪80年代创立的一套理论，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。它立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。

　　与精益生产理论不同的是，约束理论告诉我们，如果我们站在局部的角度或者站在消除一切浪费的角度，往往会不知不觉地走入误区。例如，企业如果花巨资购买了昂贵的设备，一定会尽可能充分利用这台设备的生产能力，希望它的效率达到100%从而摊薄它的投入成本，而忽视了由此造成的在制品库存堆积的情况；再如，企业里某些部门天天加班加点，而其它部门则闲得发慌，加班加点的部门因为要支付加班费而常常被老板质问，而闲得发慌的部门想帮帮忙却因为部门之间的藩篱而无从入手……

　　因此，从瓶颈入手，以最小的资源投入获得最大的回报，是TOC约束理论与精益生产理论的最大区别。

　　传统财务管理理念，为了增加利润需要降低运营费用，然后努力降低库存，最后增加有效 产出

　　日式JIT 要求尽可能消除库存，做到零库存，然后提高有效产出，最后降低运营费用

　　TOC 的财务体系，首要目标是 增加有效 产出，其次才是降低库存 和运营费用。

　　以生产系统为例，鼓Drum指的是瓶颈工序的生产节奏，我们应当以瓶颈的排程来决定整个系统的生产节奏。小说《目标》中的那个胖胖的男孩贺比就是童子军远足队伍中的Drum。好比行军中打鼓的士兵，他的鼓点节奏决定了我们行军的速度。

　　缓冲buffer是为了保证瓶颈产能的最大化而在瓶颈前面设置的缓冲。缓冲又分为时间缓冲、发运缓冲、装配缓冲等。

　　绳子Rope是什么呢？试想，如果行军的队伍比较短，大家都能听见鼓声而同步向前。但是，如果队伍过长，无法保证全体成员都能听到鼓声时应该怎么办呢？我们可以尝试用绳子栓住每个人的腰。这样即便队伍很长，也不会有人掉队。但这个方法有个缺点：如果有成员摔倒，整个队伍都得停下来。因此，我们可否把贺比和带头的孩子用绳子系在一起，而将其他孩子都放在中间？这样既规定了最大距离，还能在需要的时候对队伍的长度进行调节。而且无论中间有谁摔到，整个队伍都不会停下来。事实上，把贺比（瓶颈）和带头的孩子（投料工序）连接起来，这个方法可以算是“鼓、缓冲、绳子”的核心思想。

　　5.假如步奏4打破了原有的瓶颈，那么就回到步奏1，千万不要让惰性成为系统的瓶颈

　　得注意的是，约束可能来自企业内部，也可能来自外部。约束有可能来自物料、能力、市场、政策、公司固有的制度、员工的态度、习惯等，而由于公司政策制度所造成的约束对实施DBR系统所造成的阻力最大。尊龙凯时app