尊龙凯时app尊龙凯时app经济的发展，使企业的管理不再局限于企业内部，而是向与企业相关的上下游企业发展，一家企业不再是单独的产、供、销一体，分工的越来越细，导致有些企业可能只是生产某件产品的几个零件，企业与企业之间需要相互合作，协同生产。供应链管理由此应运而生。Martin Christopher 有一句名言，“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。

　　许多也因此展开了对供应链各个方面的研究。如供应链概念，美国学者Stevens认为是通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的物流就是供应链，它开始于供应链的源点，结束于消费的终点。

　　其他的主流观点认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

　　对供应链管理的研究，如孙宝文（2008）认为供应链管理应包括三个层次：一是上下游企业间的一种新型的基于市场机会的合作关系。二是供应链企业之间基于共同的目标建立的全局优化系统。三是供应链企业之间信息共享网络。

　　对供应链成本管理的研究，桂良军（2005）认为供应链成本管理更注重关系成本（交易成本）和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求精益管理。供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托理论和组织间成本管理。

　　总之，供应链成本管理就是对供应链及其管理过程中产生的各种成本的管理，促进供应链的运行效率，尽最大限度降低成本，为增加企业利润与价值做出贡献。本文探讨的是供应链管理中交易成本的管理。

　　交易成本一词出现于科斯的《企业的性质》，其后交易成本成了新制度经济学中一个非常重要的概念。对交易成本的理解也有狭义和广义之分。狭义的概念专指市场交易成本，而广义的概念把人类的交往活动，包括市场交易活动、组织内部的管理活动以及创建和变革制度或组织等引起的费用都视为交易成本。

　　许淑君（2001）认为供应链成本由机会成本、交易成本和生产成本组成。其中交易成本大致包括：（1）寻找价格的费用；（2）识别产品部件的信息费用；（3）考核费用；（4）贡献测度费用。

　　李长贵，刘子先（2005）运用信号博弈方法分析了在不确定信息下市场中供应链企业之间的交易活动，并提出了降低交易成本的方法和途径。

　　鲍新中（2009）把供应链定义为“在供应链运转过程中由商流、物流、信息流和资金流所引起的成本”，按照这一定义，将供应链成本分成物流成本和交易成本两个方面。交易成本是由信息流、商流、资金流引起的，根据这一成本动因，供应链交易成本大致分为信息费用、交易谈判费用、签约费用、监督履约成本和交易变更成本。

　　雷星晖，张柯（2009）发现交易成本客观存在，但无法有效从总成本中分离并进行财务核算，提出供应链上交易成本核算的最佳选择是定性与定量方法结合。何美丽，刘浪（2012）提出公路建设中建立交易评价的指标体系，为有效评价公路建设项目的供应链交易成本管理提供了理论基础。

　　综上所述，学者从不同的角度，如从定义、评价指标、动因、分类、核算等方面等作了一定的分析，还运用委托理论，信号博弈丰富等，研究比较丰富也取得了一定的成果。本文对供应链交易成本的动因等作进一步的分析研究。

　　一是人的有限理性。传统理论认为人是理性的，在信息完全及其他条件下能够做出充分合理的决策。但事实上人的理性是有限的，通常信息是不充分的，特别是在当下的信息时代，已经到了信息爆炸的程度，信息几乎是泛滥的，各种信息的传播使得原本简单的事情可能变得复杂，人的接受能力是有限的，还可能受到情感、心里、直觉等方面的因素影响，在传播与接受中都遭到了阻碍，而要得到充分的信息，或者在信息的获取与识别中将耗费大量交易成本。

　　二是不确定性。由于未来的不确定性，加上人的有限理性，不能制定完备的契约。而且不确定因素是长期、大量存在的。由于这种不确定性，使得交易成本的风险等级升高，比如在谈判中存在的不确定性，可能造成谈判失败，提高了交易成本，甚至产生沉没成本。

　　三是可供选择的厂商数目过小。许淑君（2001）认为竞争有利于发挥市场机制的作用，减少机会主义。如果某个市场是充分竞争的，那么企业在选择合作伙伴时就有充分的选择性，较少依赖性。因此，厂商数目过小，不利于市场竞争，会增加交易成本。

　　四是机会主义的存在。这是威廉姆斯提出的，假设人自私自利的，在经济活动中总是尽自己的最大能力保护和增加自身的利益，有机会时不惜损人利己。人的机会主义本性增加了市场交易的复杂性。在各种交易过程中，缺乏信任，很有可能产生许多不道德的行为，缺乏信任，如发生的商检、公证、索赔、防伪成本，就是因为机会主义存在而增大的交易成本。

　　五是资产专用性。威廉姆斯认为，资产专用性通过影响人的行为属性影响交易成本的高低。人的这两个行为特征因资产专用性的强弱而有不同程度的表现，从而影响到交易成本的高低和交易方式的选择。

　　六是交易频率。在通货膨胀理论中，有一种成本很有意思被称为“鞋底成本”，是说因为通货膨胀而使人们减少货币持有量，需要不断去银行或市场中交易产生的一种浪费资源的现象。供应链管理中也有异曲同工之妙，交易频率很多，可能需要经常的发送订单，配送人员，中间的沟通管理，期间可能就会产生不必要的费用或浪费现象。而交易频率太低则可能不利于企业的运作。

　　七是文化因素。文化通常会因为国别、地域等产生很多差异。这种文化的差异可能使得在交易活动中增加一些费用，因此文化也是影响交易成本的一个因素。

　　由此可见，供应链管理中交易成本的影响因素众多，如何来减少供应链上的交易成本，是进一步需要讨论的内容。

　　在企业组织中，传统的方式是通过企业合并和纵向合并一体化来减少交易成本，但是一方面企业规模的扩大存在一个限度，另一方面企业规模扩大带来的“组织失灵”问题也越来越受到重视，很多企业合并后并不能实现预期效益的提高。孙宝文（2008）认为供应链伙伴关系作为一种新的制度安排，顺应了企业节约市场交易成本的需要，并且可以规避一体化过程中的很多成本。

　　供应链伙伴关系使得供应链上的企业联系在一起，共同承担风险，分享收益，但是这种组合会增强抵抗风险的能力。而长期稳定的伙伴关系会形成一种关系型资产，给企业带来关系型租金，对外界构成一种壁垒，减少了一定的机会主义倾向，由此降低了供应链上企业交易的不确定性，从而减少交易成本。

　　雷星晖，张柯（2008）提出优化供应链合作企业间的关系可以达到降低交易成本的目的。供应链上存在着另一种组织间成本——关系成本。投入关系成本可以从更大程度上降低交易成本，进而降低供应链总成本，提升供应链的总价值和竞争优势。

　　20世纪末21世纪初，新技术迅猛发展，电子商务的出现为供应链注入了新的活力。在快节奏的需求市场中，合作显得更为重要。人们把供应链上各节点企业的密切配合，各程序的“无缝对接”称之为“协同”。很多研究文献强调供应链的整体协同，并把这种赋予时代涵义的供应链管理称之为供应链协同或协同供应链。

　　邹辉霞（2007）把供应链协同定义为是供应链上的节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各企业协调让步，各环节无缝对接。供应链的协同管理就是要供应链上的核心企业，运用现代信息技术和各种管理方法，整合分布在供应链上的各种资源，对供应链各节点间的协调同步运作和无缝对接实施动态管理，以减弱供应链运作中不良情况，实现供应链的价值增值与价值创新。

　　供应链协同管理提高了管理效率，促进组织间的合作，也降低了交易成本。这种动态的协同管理，责任的分担，使得供应链上的企业的信息更充分，使契约趋于更完善，因此交易成本也随之降低。

　　企业间信任是逐步建立起来的。信任的成本不仅包括交易双方不采取机会主义行为的机会成本，也包括负责任或履行义务时的成本。相互信任的合作者之间会增加关系特定型投资。通常，信任可促进供应链上下游企业间的合作。加强信任的培养将促进供应链上企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强各方的责任感，使各方努力谋求其共同利益。

　　同时，信任减少了供应链企业间的交易成本。从委托理论来看，供应链企业间的关系也是一种委托——关系。由于信息不对称、合同不完备等原因，供应链企业间存在着诸如逆向选择、道德风险等问题。为了解决这些问题，必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。培养供应链企业间的相互信任可以减少合作中所需的激励成本与监督成本。信任机制可以弥补契约的不完备性。

　　通常企业会制定一定量的库存与订单，企业可以根据外部环境的变化和市场的反应以及企业自身的生产能力和销售能力等，来确定最佳的订单批量和库存量，并与供应链上的企业及时沟通，从而掌握并控制交易的频率，确定合适的或最佳的交易频率，以期减少交易成本。

　　沟通不仅是人与人之间，企业与企业之间也需要经常的沟通。畅通无阻的沟通促进信息的充分交流，磨合了彼此之间的文化差异，也是增进友谊、增加信任的一种很好的方式。分工的细化使得一条供应链上可能存在很多企业，这就需要这些企业之间交流合作，增进交流合作需要很好的沟通，这样才能减少合作期间可能产生的一些不必要的费用支出，推进了供应链上企业之间的关系，从而降低交易成本。

　　鉴于物流行业的快速发展，物流行业要想快速健康发展，就要在发展模式和发展手段上进行创新和优化。结合物流行业的发展实际，供应链管理是重要的发展手段，对物流行业发展至关重要。基于这一分析，我们应对供应链管理的作用有足够的认识，应正确分析供应链管理对物流的重要作用和意义，努力加强物流行业的供应链管理，使供应链管理的质量和效果得到进一步提升，达到促进物流行业发展的目的。为此，我们应正确分析供应链管理的概念，以及供应链管理对物流的重要作用和意义，满足物流行业发展需要。

　　供应链（Supply Chain）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树，生产企业就是树根，独家商则是主干，分销商是树梢，满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上，都蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。

　　供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式，是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果，包括所有参与生产、分配和销售过程的企业，是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势，有机地联结生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。

　　从供应链的定义来看，供应链是社会生产发展的产物，供应链的发展代表了社会发展的整体成果。对于社会生产而言，供应链管理涉及的因素较多，管理链条较长，要想提高其管理效果，就要从供应链的每一个环节入手，重点做好供应链的优化工作。对于供应链管理概念的理解，我们应从以下几个方面入手：

　　由于供应链主要涉及产品的生产和流通过程，因此要想做好供应链管理工作，就要从产品的生产和流通入手，认识到供应链存在的必要性，从供应链的管理实际出发，认清供应链管理涉及的环节和因素，正确理解供应链管理的意义。

　　从产品生产和流通过程来看，供应链关系到产品能否顺利在上市并在市场上流通，对于产品本身而言具有重要作用。同时供应链管理的效果，则关系到商品的流通。因此，我们应结合供应链的概念，认清供应链管理所处的地位和作用。

　　顾名思义，供应链管理就是利用现代化的管理手段，提高供应链的运行质量，使供应链能够在商品流通中发挥积极作用，满足商品流通的现实需要。为此，我们应从供应链的定义出发，加深对供应链管理作用的理解，满足供应链管理需要。

　　从供应链的概念来看，供应链与物流有着重要联系，供应链管理质量对物流也产生了重要影响，同时也对物流产生了重要作用，其作用主要表现在以下几个方面：

　　通过加强供应链管理，可以对商品的整个流通过程进行全面优化，可以缩短商品的流通路径，使商品能够采取最短的路径及最短的时间达到需方手里，极大的提高物流的整体效率，使物流的快速性得到凸显。在当前物流企业的发展中，运输效率是衡量物流企业的重要指标。从当前物流企业的发展来看，应用了供应链管理理论以后，物流企业在整体工作效率上有了明显提高。为此，我们应对供应链管理的作用有全面正确的认识。

　　从社会发展来看，电子商务的发展带动了物流产业的快速发展，物流产业在新的机遇面前如何提高整体水平，实现快速健康发展，成为了物流企业的重要发展目标。基于这一现实需要，物流企业只有积极利用供应链管理这一有力手段，强化供应链流程的管理，使供应链管理成为物流企业的重要支撑，才能保证物流企业获得快速健康发展的局面。为此，我们应认识到供应链管理对物流企业的重要作用和影响，正确运用供应链管理这一有效手段。

　　对于物流行业而言，周转链条越长，付出的成本就越大。因此，如何有效缩短物流链条，加快物资流动，成为提升物流行业整体效益的关键。基于这一现实需要，物流行业的发展与供应链管理实现了有效结合，供应链管理成为了推动物流行业发展的重要因素，对缩短物流链条，提高物流效率具有重要的现实作用。所以，我们伊奥认识到供应链管理对提升物流行业整体效益产生的重要作用，做好供应链管理手段的理解和运用。

　　供应链管理手段的应用，改变了物流传统的发展模式，对物流行业的发展起到了积极的促进作用，保证了物流行业能够在激烈的竞争中处于不败之地。考虑到物流行业的发展需要，供应链管理手段的运用对创新物流发展模式具有重要的促进作用，具体表现在对物流发展模式的创新。应用了供应链理论之后，物流发展模式得到了改变，从传统的粗放式发展向集约式方向发展，重视整体运输效率和效益的提高。

　　基于供应链管理对物流的重要作用，供应链管理在物流企业中得到应用成为了必然趋势。从这一点来看，供应链管理对物流具有重要的现实意义，是物流管理中的一项重要手段。为此，我们应对供应链管理对物流的意义进行深入分析，加深对供应链管理的理解。目前来看，供应链管理对物流的重要意义主要表现在以下几个方面：

　　从物流发展实际来看，供应链管理已经成为促进物流发展的重要手段，对物流发展形成了有力的支撑，保证了物流发展的整体效果，使物流发展走上健康快速的发展道路，满足物流发展需要。从这一点来看，供应链管理日益成为物流发展的重要支撑手段，对物流发展起到了积极的推动作用，保证了物流发展的持续性和有效性，使物流发展取得了积极效果。

　　通过采用供应链管理，物流企业的货物流通过程得到了有效优化，物流企业的成本支出进一步减少，对物流企业的效益提升具有重要的促进。所以，对于供应链的理解，我们应重视供应链的作用，并将供应链管理作为物流企业的有效管理手段，使物流企业的经营管理取得积极效果，保证物流企业能够实现将本增效的目标，达到预期发展目标，满足物流企业的发展需要。

　　经过对供应链概念的了解，以及物流企业对供应链管理手段的运用，供应链越来越成为物流企业发展的重要支撑手段，供应链对物流企业的发展质量产生的促进作用也得以全面显示。为此，我们应认识到供应链管理对提升物流企业发展质量的重要意义，在实际发展过程中，重点做好供应链的管理工作，使供应链成为满足物流企业发展需要的必要手段，促进物流企业的快速发展。

　　从目前物流行业的发展来看，供应链管理作为重要的管理手段，对降低物流企业成本和提高物流企业整体效益具有重要的促进作用。基于供应链管理的优点，供应链管理成为了推动物流行业进步的重要手段。为此，我们应对供应链管理的意义有足够的重视，应从物流行业的发展实际出发，重点做好供应链的管理工作，使供应链管理成为物流行业发展的重要推动因素。

　　从以上分析可知，供应链管理是物流发展的重要支撑手段，同时也是推动物流行业发展的重要因素。为此，我们应对供应链管理的概念有全面正确的认识，并认识到供应链管理对物流的重要作用和意义，提高供应链管理的实效性，达到推动物流发展的目的。

　　[1]叶伟龙.供应链管理是为客户创造新的价值.中国储运.2011.08.

　　随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

　　供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

　　同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

　　近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

　　1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

　　2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

　　3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展尊龙凯时app。

　　4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

　　5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

　　6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

　　7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

　　8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

　　就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

　　1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

　　在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。

　　供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。

　　供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。

　　采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。

　　成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。

　　在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。

　　原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。

　　在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。

　　物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。

　　供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。

　　准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。

　　准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。

　　供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。

　　[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005

　　供需之间的关系发展到战略依存关系，从竞争发展到竞争、合作、协调。供应链建设不仅是竞争的需要，也事关企业的发展战略和竞争力培育，供应链建设不再是一个学术概念，而是企业的现实需要。因此企业高层应从战略高度和培育竞争力的角度来重视供应链建设。

　　供应链有狭义、广义之分。狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的过程；而广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，将原材料转化成产品到最终用户的转换过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。

　　供应链的协调不会自发形成，需要激励。供应链的系统效能来自于各成员企业的真诚协作，但成员企业作为个体理性者未必有足够的积极性参与协作，因此有必要通过协调各参与方的利益，使得各成员企业均能从协作中获得更多利益，这样他们才有积极性参与协作。因此，供应链建设必须解决以利益分配和再分配为核心的供应链管理协调机制和激励机制。

　　激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程，简单地说，激励是在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。供应链激励就是通过激励手段，调动委托人和人的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除信息不对称和败德行为带来的风险，实现共赢。激励机制是在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间的相互作用方式，激励机制包括激励者、激励对象、激励目标、激励测评、激励方式等内容。

　　供应链激励的目标就是以新的理念和思维与供应商共同构建互利共赢的新型战略合作伙伴关系和基于合作、竞争、协调的供应链管理新机制，在质量、服务、交货期等方面为公司战略实现和竞争力培育提供更好的支持，与供应商共同打造成本低、效率高、质量优、服务好、抗风险能力强、符合物流发展趋势的稳定、持续、共赢的内外部供应链。

　　本文所指的供应链是上游供应链，是供应链的一部分，覆盖供应物流，不包括分销。低水平、原始意义上的供应链是存在的，但不是建基于机制之上，是自发、原生态的；供需关系也是存在的，但不是建基于战略合作之上。因此，这种供应链是没有机制驱动的初始形态。因此，与其说是建设，不如说是战略合作层面的供应链重构，为供应链建立机制。纵观现实经济生活，一方面供应链的建设是如此重要、迫切，而另一方面，供应链发展的现实又是那么不尽人意。以前的供需关系，双方信息不对称，目标不一致，利益博弈，互相损害。目前，供应体系仍存在交货不及时，利益共享、风险共担意识不强等问题：

　　（1）质量问题仍然严峻，个别单位质量意识不强，体系管理不严，实物质量问题突出；

　　（2）部分单位人员诚信度不高，短斤少量，以次充好，服务不及时等现象仍然存在；

　　（7）供需关系不稳定，市场低迷时，关系相对较好，市场较好时，关系不稳定，甚至见异思迁，短期行为明显；

　　产生上述问题的原因有观念性的、技术性的和机制性的。从零和博弈到战略互惠，需要重新审视和调整供需关系，转变合作观念，而观念转变需要机制保证，不可能自发完成。机制建设主要是管理协调机制和激励约束机制建设，不包括供需双方的体系建设、队伍建设和能力建设。技术性问题主要是与质量相关的体系建设问题，如引进先进的供方控制模式。

　　设。企业供应链建设的基本思路：抓好“五方面建设（内部供应团队、供应商队伍、供应链、过程控制体系、能力）”，从战略高度重构“两个链条（内部供应链、外部供应链）”、整合“一个系统（企业物流系统）”、提升“两个能力（过程控制能力、服务能力）”，做好“三个层面支撑（战略、经营目标、服务）”，实现“三个层面适应（物流发展、公司扩张、精益生产）”，达成“三方面控制的明显改善（质量、成本、交货期）”。

　　为了在战略层面，重构企业外部供应链，把供需关系从利益博弈关系调整到互利互惠的新型合作关系，需要建立供应链的利益分配与再分配机制、冲突协调机制和激励约束机制。构建竞争、合作、协调的供应链管理机制，解决供应链冲突，稳定供应链，共享价值链。

　　加强供应商的管理和供应商队伍建设，从观念、关系定位、利益目标方面进行引导培育，从传统的供需合作到战略合作，从买卖博弈关系到基于战略合作的新型关系，从追求各自利益最大化到追求共同利益的最大化，通过新机制实现互利共赢。

　　根据区别对待、分类管理的原则进行供方管理扶植，协助供应商进行过程控制体系建设和供应链建设，帮助供应商提高管理能力。对战略供方要积极的引导，对一般供方要积极的培植，对临时供方要严格的管理。要把管理的理念传递给供方，把管理的触角伸向供方，把管理的课题交给供方，把管理的考核做到供方，把对供方的监控延伸到供方的供方。

　　管理就是通过资格“三审（预审、复审、后审）”认证，分级管理和积分管理结合，综合定量评价、末位淘汰优化供应商队伍结构。

　　按照“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则，处理好集权与分权的关系，完善内部供应链，整合物流系统。切实解决质量、成本、交货期及服务方面存在的问题。

　　在吸收已有管理成果的基础上，以管理创新引领内部供应团队建设，逐步建成一个学习创新型、战略前瞻型、服务集成型的物流组织，建设一支遵守程序与制度，能力强、服务好、善沟通、具有执行力的专业清廉的内部供应团队。

　　过程控制体系建设就是在利用现有体系的基础上，借鉴世界先进公司对供方控制的模式，进一步加强对采购过程的控制，提高过程控制能力，为发展准时供应打基础。过程控制能力包括了质量、成本、交货期，能力建设包括内外采购过程控制能力和对内服务能力。

　　［1］宋华，胡左浩.现代物流与供应链管理［M］.北京：经济管理出版社，2001, （1）.

　　(1)层次性:汽车整车制造企业与零部件企业在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的;

　　(2)双向性:在汽车制造业物流供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，最终保证供应链系统整体最优;

　　(3)多级性:随着供应生产和销售关系的复杂化，汽车制造业物流供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应—购买”关系，对于汽车制造业物流供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础;

　　(4)动态性:供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。汽车制造业物流供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

　　鉴于汽车制造业动态供应链的上述特点，本文结合实际探讨的主要问题是:汽车制造业动态供应链质量信息交换方案;数据仓库的基本问题:数据仓库的模型，如何进行控制，信息交换模式。

　　在敏捷制造和虚拟企业的运作中，根据动态供应链的需求，应建立一个科学系统全面的企业选择评价指标体系和综合评价方法。

　　对于企业战略选择的评价决策，如何确定一个科学合理的综合评价指标体系是评价科学化的基础。下面以汽车行业为例说明企业评价指标体系，通常从以下3个子系统对企业进行综合考察:产品(a系统);经营(b系统);行业(c系统)。

　　根据汽车制造业物流供应链的这些特征，对企业信息资源管理提出了更高的要求，其主要工作有:

　　(1)数据元素标准:数据元素是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。对数据元素的标准化管理包括数据元素的定义命名和一致性管理;

　　(2)信息分类编码标准:包括分类编码对象编码规则和编码表的标准化管理;

　　(3)用户视图标准:主要包括企业管理的一整套单证报表账册和屏幕格式等;

　　(4)概念数据库标准:概念数据库标准包括数据库名称标识主关键字和数据内容列表，列表项可以是数据元素，也可以是数据元素组;

　　(5)逻辑数据库标准:在关系数据模型中，逻辑数据库是一组规范化的基本表。

　　利用面向对象的方法来设计数据仓库，即把事实维扩展信息包等都看作类，把数据分析过程看作是类的操作和交互过程。以星型模型为例，一个数据仓库多维数据模型中的对象包括主题信息包事实维维层次维类别和度量指标等。

　　这些基本对象构成了数据仓库主题树，一个要分析的主题可以有多个扩展信息包，每个扩展信息包由一个事实多个维和多个度量指标组成，维下面可以有多个维层次和维类别。

　　(1)对象模型中的维。维具有独立性，但它们常常是多层次结构的，并且可能具有非平衡性。维中的成员具有自己的属性，包括基本属性和由基本属性推导出来的导出属性。

　　⑤定义维层次:一个维层次是一个线性有序的等级序列。hierarchy (d)={h1，…，hm}，m∈n(当m=1时，表示该维中只有一个层次结构，否则为多层次结构)。

　　(2)对象模型中的度量。对象模型中的度量具有依赖性，它和维共同反映多维数据对象。其中，维度具有静态变量性质，度量具有动态变量性质。度量存在沿着所有维都是可加的沿着部分维是可加的和沿着任何维都是不可加的3种情况。另外，度量也可分成基本度量和由这些基本度量导出的导出度量。度量的对象模型定义如下:

　　(3)对象模型中的事实。在数据仓库和联机分析处理的应用中，事实正是人们所关心的内容。事实由多个维度和度量来共同反映。维用于反映事实的观察角度，度量则反映事实的特征属性。根据事实的以上特性，建立事实的对象模型定义为:

　　定义事实为fact(f)=＜fname，d1，…，dp，m1，…，mq，e＞。其中fname表示事实名，d1，…，dp是与该事实联系的各个维;m1，…，mq是与该事实联系的各个度量，e为以上定义的事实的基本操作。

　　(4)对象模型中的信息包。数据仓库及进行数据分析和查询的联机分析处理是建立在多维数据模型的上的。这种模型以数据信息包的形式展现多维数据，事实中满足了一定条集合就形成了一个数据信息包。操作就是基于数据信息包的基础上进行的。对数据信息包的常用olap操作有:上卷(roll-up)，下钻(drill-down)等，根据多维数据信息包的以上特性，建立数据信息包的对象模型定义如下:

　　定义信息包为package=＜pname，d1，…，dp，m1，…，mq，c，e，oe＞。其中pname代表信息包名，d1，…，dp是与信息包的条件元组，e为以上定义的立方体的基本操作，oe为立方体的olap操作。

　　供应链信息交换是实现和实施供应链信息管理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的体现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从多个信息源中获取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库中。通过向它提供访问工具，为数据仓库的用户提供统一协调和集成的信息环境，支持企业全局的决策过程和对企业经营管理的深入综合分析。

　　(2)数据转换模块:用来对各个供应链质量管理基础数据源的数据进行抽取清洗转换，整合到数据仓库模块的数据结构中去;

　　(3)数据仓库模块:包括输入数据缓冲区数据仓库核心存储区和数据仓库数据管理3个数据存储组件，用来存放面向决策支持应用的大量综合数据并对数据仓库进行管理;

　　(4)数据展现模块:将数据仓库模块中的数据以olap分析企业信息门户等多层次的应用方式展现给具有不同需求的最终用户，辅助他们做出科学合理的业务决策。

　　利用面向对象的方法来设计数据仓库，即把事实维扩展信息包等都看作类，把数据分析过程看作是类操作和交互过程。以星型模型为例，一个数据仓库多维数据模型中的对象包括主题信息包事实维维层次维类别和度量指标等。

　　(1)数据缓冲区。从供应链质量管理数据源获取的基础数据和衍生数据先暂存在数据缓冲区，在这里完成数据最后的清理和转换，以便准备数据装载到数据仓库核心存储区中。在数据转换模块中，我们已经完成了对供应链质量数据各种源数据的判读和析取，但这些来自异构数据源的数据在格式上仍然存在不一致的地方，需要在数据缓冲区中进行协调。

　　数据缓冲区的设计取决于数据源的多样性装入数据仓库所需的转换程度和输入数据的一致性，一般应包括输入数据的源表执行各种中间转换的临时表和存储转换后数据的输出表(输出表与数据仓库核心存储区中的目标表应具有相同的结构)，同时数据缓冲区还应包含用于从数据源中获取数据的过程等以及数据装入数据仓库的过程。

　　在完成了这一步的数据清理和转换后，同样提取开始供应链质量数据和完成供应链质量数据分别为企业供应链质量数据的记录，形成两个视图。这两个视图是供应链质量数据计划流量事实表综合数据的基础。

　　(2)数据模型管理模块。在数据仓库数据建模方法中，由对象模型到物理模型的转化是最为关键的内容。对象模型是整个数据仓库数据模型的核心，通过对象模型表达了数据仓库中各个实体的属性及其相互联系。在数据仓库建模工具中，还没有现成的软件可以使用，因此根据供应链质量管理数据仓库的特点，进行研究，并且力求使开发的建模方法具备可推广性。

　　(3)数据仓库核心存储区。数据仓库核心存储区包含了一系列的事实表维表索引和实体化视图，其中事实表和维表组成了数据仓库的星型架构，有些维表可能由多个事实表共享，而索引建立在数据仓库核心存储区所有表的主要字段以提高查询效率，实体化视图则存储了数据仓库计算好的累计结果，提供更快的数据仓库查询处理。在数据缓冲区中的当前细节数据经过轻度综合(按日聚集)后，进入数据仓库事实表，在事实表基础之上计算出决策所需要的各种总结数据，并把这些计算结果以实体化视图保存起来，多次使用。

　　(4)数据仓库数据管理。目前主要实现了供应链质量管理数据仓库的数据备份管理，为了保障供应链质量管理数据仓库的正常运行，完善的数据备份技术是必不可少的。当数据仓库运行时，我们总希望其内容是可靠的正确的，但由于计算机系统的故障(包括机器故障介质故障误操作等)，数据仓库有时也可能遭到破坏，这时如何尽快恢复数据就成为当务之急。如果平时就对数据仓库的重要数据做好备份，那么此时恢复数据就相当简单了。

　　数据仓库的逻辑备份:此方法不需要数据仓库运行在归档模式下，不但备份简单，而且可以不需要外部存储设备。增量导出是一种常用的逻辑数据备份方法，它包括3个类型:完全导出(complete)，即备份整个数据库;“增量型”增量导出，备份上一次备份后改变的数据;“累计型”增量导出，只是导出自上次完全导出之后数据库中变化了的信息。我们根据供应链质量管理数据仓库的数据特点，设置了一个数据备份的日程表，用数据导出的3种不同方式合理高效地完成。

　　系统中使用xml作为信息交换的载体。各数据库之间不仅可以使用已定义的公共数据结构交换协议彼此交换信息，也可以在公共交换协议的基础上利用xml的数据自定义功能定义自己的特殊格式。其中适配器负责解释xml的内容，将xml数据映射到本地数据模型，达到信息共享与数据交换的目的。

　　制造管理信息xml数据模型的出现，是为解决异构间的数据交换的问题，有益于提高制造管理的质量和效益。

　　信息交互平台将负责所有web方式系统数据表现的管理，主要包括两大部分功能:

　　数据部分:根据必要规则，提供权限允许用户数据查询功能。主要包括基础资料查询作业进度计划查询采购订单和库存管理;

　　web方式的系统功能:根据功能分配情况，在用户登录后访问该功能的链接。主要包括供应商通知书查询供应商价格通知书查询物料需求执行库存中转库管理采购定价管理用户密码管理等。

　　为了方便供应链成员企业之间的信息交流，必须在整个行业领域建立统一的信息交换标准。这是供应链成员企业进行质量活动交流的基本语言。这些“语言”的制定应该基于现有的通用或行业性标准。

　　在实际开发中，定义了一个数据库触发器，一旦试验信息表中插入了数据，便激活触发器，以自动实现供应链质量管理数据的集成。

　　本系统的管理架构已经在某汽车零部件公司动态供应链信息管理中得到运用，事实证明:基于数据仓库技术的汽车零部件动态供应链信息管理模型是切实可行的。

　　供应链管理在进入21世纪后将面临更多的机会和更大的挑战，因此，保持供应链管理的优势应注意如下几方面。

　　(1)“持续改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在许多方面持续不断地改进，例如提高生产率改进服务水平降低运输价格减少运输损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。

　　(2)供应链的优化设计是供应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济市场和竞争条件，由于市场的动态性，必须设计柔性的快速响应的供应链，从而使供应链具有强的竞争力。

　　市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的一项挑战。因此，未来供应链设计必须具有敏捷性，供应链需要对顾客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的反应。

　　[1] 李伯虎. 复杂产品制造信息化的重要技术——复杂产品集成制造系统[j]. 中国制造业信息化，2006，(14).

　　[2] 马士华，陈仁志，林勇，方东新. 风神汽车公司成功应用供应链管理研究[d]. 武汉:华中科技大学管理学院物流与供应链管理研究所 ，

　　[3] 唐晓青. 现代制造模式下的质量管理[m]. 北京:科学出版社，2004.

　　调和3大要素（物流、信息以及资金）能够使企业运营更为流畅，提高工作效力以及客户满意度。如今，供应链管理者担当着更为综合性的职责，他们必需踊跃掌握供应链管理的方方面面，包含供应商的供应商甚至客户的客户。

　　在管理繁杂的供应链环境时，企业需要及时地取得有助于迅速、高效决策的信息。出产流程必需最优化，从而实现最好的效力、产量以及响应时间。库存必需降至最低，同时还要到达支撑客户服务目标的最好水平。分销规划必需稳重，从而在适量的时间以适量的本钱确保适量的产品位于适量的地点。此外，有效的供应链管理还需要全局观念的支撑。供应链管理者必需能够洞察每一件事情以及扭转任何事情，并能够在进行重大决策时斟酌到各个方面。

　　但是，许多企业并无从新定义供应链或者是涵盖这些要素。如果企业没有调和物流、信息以及资金的管理，那末他们就会发现，自己在竞争中显明处于劣势。

　　IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理胜利与否的最首要因素是执行。它可以分为两个步骤：第1步是亲密注意商业流程，任何供应链管理的本色都是从新设计现有的商业流程，并延续地加以改良以及完美；第2步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流本钱和工厂保护本钱等。供应链管理开始时未必是大型项目，其胜利与否是通过实际商业效果来衡量的。

　　从端到真个角度来看，供应链已经经成为所有行业的焦点。不管是化工、医药、制造，仍是高科技、运输以及零售等行业，供应链管理都在施展着愈来愈不容忽视的作用。

　　例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，尽管这些企业在内部跨功能整合以及树立有序的内部供应链方面获得了必定成果，然而，他们与供应商、分销商以及零售商所树立的瓜葛其实不理想。为了填补这些缺点，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更为紧密。

　　人们开始意想到，供应链管理能够解除购置以及内部增长策略所需资金的压力，能够支撑市场推行以及销售流动，能够提供出色的客户服务。

　　徐津介绍说，虽然不同行业对于供应链有不同的需求，但不管哪一个行业，供应链管理都会触及内部流程最优化和与供应商以及客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考查指标，比如库存、周期和总本钱（至少包括采购本钱、出产本钱以及物流本钱）。

　　在计划供应链管理的策略时，决策者通常会斟酌高层次的策略以及体系结构问题。但是，任何企业在施行供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因而，这种项目在执行层面上通常分为1系列策略性的计划项目，比如采购的从新设计以及需求预报的最优化等。

　　可靠、迅速的交货请求是供应链整合的症结推进因素之1，这也是许多出产商的1个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期到达或者接晚世界水平；在分销方面，认为自己到达世界水平的企业更少。但是，大多数企业已经经制订了提高交货机能的雄伟目标，这就请求企业必需拥有优异的供应链管理机能。

　　不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于于亚太地区的管理人员而言，北美以及欧洲的管理人员更为重视与原料供应商或者供货商的整合。工业化市场中繁杂的分销渠道和缩短市场周期构成的巨大压力，迫使管理人员必需区别供货商整合的优先秩序序。在改良与分销商的瓜葛方面，拉美地区表现出众。在这1地区，超过3分之2的管理人员高度注重与零售商的整合，这反应了该地区别销渠道的迅速扩张和不断增长的繁杂度。

　　那末，针对于中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了下列几点建议。

　　首先，审查针对于供应链的策略规划。企业需要从供应链的定义开始，肯定该定义是不是过时、是不是拥有局限性、在现今竞争性环境中是不是会失效，从而确保供应链规划与企业目标相1致，并包括到达供应链整体目标的商业流程、机构以及系统需求。

　　第2，评估组织结构，肯定供应链高档管理人员是不是真正担当着适量的职责。以流程为导向的结构能够将潜伏的功能障碍最小化，并改良整个企业的通讯状态。评估用于衡量供应链机能的工具，想法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的整体机能提供根据，并与企业的目标相结合。

　　第3，不要对于尝试供应链新程序过分耽忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更加繁杂的供应链管理提供可贵的经验以及技巧。

　　第4，调查与供应商以及合作火伴的协作同盟，肯定他们在为企业及其客户创造效益方面拥有所指望的优势。如果没有，企业就要斟酌是不是需要扭转对于合作火伴的定义，包含同享信息的新法子、流程和横跨供应链交付商品的责任。

　　第5，深刻了解本行业其他企业组成同盟的详细情况。肯定供应链的哪些方面确定会遭到合作火伴的影响，并开始探索展开实验性项目的方式。

　　在后经济危机时代,如何控制供应链成本,提升供应链运作绩效是一个重大课题。有效的供应链管理、高效率的供应链运行必须建立在对供应链成本有一个明确认识的基础上。因此,供应链成本的核算与控制也就成了供应链管?理中的重要问题。然而,传统成本管理方法由于其在分配制造费用上的不够科学以及它更多解决企业内部的成本问题等局限性存在,使得它对供应链成本的核算显得力不从心。基于此,本文将作业理论应用于供应链成本的核算,为供应链成本的核算提供一种新的思路和方法。

　　供应链成本包含链上所有企业及其与生产产品、提供劳务相关的所有供应链活动而发生的耗费。供应链成本分为三个层次:直接成本、作业成本和交易成本。直接成本是指单个企业生产产品过程中发生的、构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工和机器成本。作业成本是在制造和配送产品到客户的管理活动过程中发生的费用,它是与产品生产不直接相关的活动所引起的,这些费用随企业的生产活动和组织结构的不同而有很大差异。交易成本则为在与供应商、客户谈判、控制和调整相互交易关系时发生的信息和协调成本,运行供应链的操作风险,以及选择特定供应链的机会成本,这些成本随着供应链企业间的相互作用而发生,并共同受到影响。

　　1.作业理论应用于供应链成本的适用性和必要性。作业成本法最初源于科勒的对水力发电活动的思考,它实际上是在资源耗费和产品耗费之间借助作业来分离、归纳、组合,然后形成各种产品成本。与传统成本核算方法不同,作业成本法选择多种标准分配制造费用,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。

　　同时,我国对于供应链成本信息的披露很不充分。我国目前的成本核算方法核算的产品成本仅包含材料、人工、制造费用等企业内部成本,而企业维持供应链、和上下游之间所发生的协调控制等成本则作为期间费用直接冲减当期损益,对于像供应链这样许多资源的使用并不构成产品的实物形态,且多数作业都可以视之为辅的,应用ABC法来核算成本显得更为重要。

　　2.作业理论在供应链成本核算中的应用设计。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行动态追踪反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业绩效和资源利用情况的成本计算和管理方法。它的核心思想是“产品消耗作业、作业耗费资源”。用作业成本法计算产品成本时,将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上来,主要分为两个阶段,即将消耗的资源按照资源动因归集到作业的阶段,以及将作业成本按照作业动因分配到特定成本对象的阶段。

　　作业成本法保留了传统成本核算方法中对于直接费用直接计入的优点,同时又采用多种标准来分配间接费用,因此,所提供的成本信息比传统成本核算方法更科学、更准确。尽管如此,要结合作业成本法来核算供应链成本,仍然存在一定难度。主要原因在于应用作业成本法的首要步骤就是要将识别企业所有作业,进行作业认定,但是供应链成本管理是一较新的课题,很多企业甚至学术界供应链成本尤其是供应链作业的定义和范围尚未形成共识,因此如何将企业的供应链活动进行规范、统一的定义对于供应链成本管理有决定性的意义。为了解决这一问题。我们引入SCOR模型。

　　SCOR模型主要由四个部分组成:供应链管理流程的一般定义、对应于这些流程的性能指标基准、供应链“最佳实施”的描述以及选择供应链软件产品的信息。该模型按流程定义可分为3个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第3层以下还可以有第4层、第5层、第6层等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次。

　　SCOR模型是一种基于流程管理的工具,它的重点在有关供应链业务活动上,这种基于业务活动的观点与作业成本法中基于作业的观点在某种程度上存在一致性,因此,SCOR模型和作业成本法结合,为供应链成本核算提供了一条新的思路。

　　供应链成本有一部分是可以直接归集到成本核算对象,而有一部分费用则需要通过分配间接计入,而成本的核算

　　是否科学合理,主要取决于间接费用的归集与分配是否准确,因此这里主要讨论供应链间接成本的核算。应用作业理论进行供应链成本核算主要采取以下步骤:

　　1.进行流程分析,并绘制流程图。核算供应链成本,首先就要从整体上对供应链进行流程分析,SCOR模型对通用的供应链环节都有标准流程分解和作业定义,比如SCOR模型将供应链流程分解为计划、采购、制造、配送以及退货。而采购流程又可以分为交货安排、收货、验货、入库、付款准备等,这样层层分解,到下面操作层即要根据企业实际情况来界定流程链。如SCOR模型顶层示意图如图二。

　　2.进行作业分析,定义和选择作业。这一步骤主要是将每一流程分解出几项作业,并将相关或同类作业归并起来。根据作业动因可以将作业的类型分为单位水平、批别水平、产品水平以及支持水平。同时,在作业认定上还应注意区分增值作业和非增值作业。例如SCOR模型将采购活动划分为交货安排、收货、验货、入库、付款准备等作业,企业还可以根据具体情况进行第三层、第四层作业认定。

　　3.确定耗用的资源。作业成本系统的目的就是为了揭示我们上面所认定的各项作业的成本。企业消耗的资源主要有材料、人工工资与福利、机械厂房、燃料动力等方面。

　　4.确定成本动因,并将资源费用分配到各个作业,将作业成本归集到相应成本对象。选择并确定成本动因需要考虑成本动因数量与分配源总成本线性相关程度,动因的实行成本,以及行为导向等因素。因此,如果同一作业消耗几种有不同动因的资源,可以采用某一主要资源耗用的动因进行成本分摊。

　　1.案例描述。某集团制造业拥有七个轴承生产基地,20多家轴承制造企业,生产低噪声球轴承、调心球轴承、角

　　接触球轴承、圆锥滚子轴承和圆柱滚子轴承等1000余种,其下属的L公司为轴承生产企业。L公司生产的主要产品之一为汽车水泵轴联轴承,该轴承为备货型产品。汽车水泵轴联轴承所需原材料由集团内采购公司统一采购,并由生产科采购员负责与采购公司的沟通事宜,该轴承生产工艺主要有套圈和芯轴生产、装配以及包装等,产品销售由集团内部销售公司负责。

　　2.供应链作业成本核算。由于整个供应链运作流程很多,我们主要将分析重点集中在制造这一环节上。也就是在供应链作业成本核算模型中的第二层作业。根据SCOR模型及L公司生产的实际情况,L公司制造的主要流程为生产计划的制定、套圈和芯轴生产、装配、包装及储存。

　　L公司生产环节的供应链成本主要有:(1)供应链库存成本:发生的各原材料、在产品、产成品等库存费,它包括库存持有成本和产品保管费用。(2)供应链通讯成本:主要指生产环节与上下环节之间的通讯费用,包括信息系统的建设、使用以及维护费用等。(3)供应链配送成本:主要指原材料、在产品等在该环节的空间转移所发生的费用,如内部运输费用、装卸搬运费等。(4)供应链管理成本:它包括物料采购成本、订单管理成本、缺货损失成本的,这一项供应链成本内容更多的与企业总体运营相关,在本环节发生较少。另外,生产环节供应链成本还包括核心产品的制造成本,这一成本项目是产品成本的核心内容,也是传统成本核算内容的研究重点,对该部分内容研究比较深入,因此,我们在研究供应链成本时暂不考虑这一成本项目。

　　通过对L公司供应链生产过程的了解,将L公司生产环节所耗用的资源主要分为四大类,其6月份所耗用的资源汇总如表2所示。

　　根据SCOR模型以及L公司的实际情况,将制造环节的作业细分为5个,分别为:生产计划、生产准备、生产与检验、包装、产品储存等。这5项作业基本上都可以独立成立成本中心,因此,所消耗的人工、折旧等费用基本可以直接计入作业。将表2中的资源分配给作业见表3。

　　将资源分配后,分析作业动因,生产环节中的生产计划与生产准备两个作业的成本由产品批次决定其产品产生,而其余的三个作业则由产品生产数量决定。

　　假定本月共发生两种型号轴承的生产,分别为轴承A和轴承B,其中轴承A有三个批次,每批次5000个,共15000个。轴承B有两个批次,每批次10000个,共20000个。按照作业动因将表3的资源分配给各个型号的轴承,得到表4。

　　若按照传统成本核算方式,以产品数量作为制造费用分配标准,则轴承A与轴承B的单位成本均为10.23元,应分摊的总成本分别为153300元、204600元。因此,采用基于SCOR的作业成本法能够更加科学合理的核算出企业各环节、各作业发生的供应链作业成本,企业在辅以各种横向与纵向的财务比较手段,能够使企业达到控制成本、增加利润的目的。

　　本文应用作业成本法核算供应链成本,将供应链成本的核算划分为两个阶段、四个步骤。同时,在进行作业划分时,引入SCOR模型,使得作业的划分更加科学。供应链成本问题是供应链管理中的重要问题,作业成本法的引入使成本管理对象不再局限于企业的内部作业链和价值链,而是真正涉及整个供应链范围内的作业链和价值链,SCOR模型则为各行业的供应链企业之间提供了一个标准的交流平台。因此,随着对作业成本法以及SCOR模型进一步的应用研究,必定能够促进供应链成本管理与控制,进而提高供应链的竞争优势。

　　[3]王平心:作业成本计算理论与应用研究[M].大连:东北财经大学出版社,2001:24-26

　　企业运营中存在大量的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在使得供应链风险及供应链风险管理应运而生。供应链风险是一种潜在的威胁，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏。

　　关于供应链风险管理的研究评述我们采用先总后分的方式。首先介绍关于供应链风险管理过程整体的研究，其次是按照供应链风险管理过程展开各个主题的研究。

　　供应链风险管理是指管理供应链中出现意外事件或变化所带来的风险的一个系统的过程。就我们看到的文献而言，供应链风险管理涉及的理论，有一般风险管理理论，也有供应链管理理论，更准确地说，供应链风险管理涉及的理论是一般风险管理理论与供应链管理理论的交叉。

　　供应链风险管理过程的研究始于Lindroth(2001)提出的三维供应链风险初步分析框架，该框架包括供应链单元分析、供应链风险类型和供应链风险控制。Tah，J，和Can,V。(2001)分析了构筑供应链的供求风险，指出当前建设项目风险管理过程、工具和技术的缺点，提出一个等级风险统计结构的风险描述语言，界定了供应链风险的涵义，也提出了相应的补救措施；此外，还讨论了建立风险知识数据库管理系统支持风险管理的框架。Cranfield(2002)提出了一个4阶段供应链风险管理框架：供应链范围和构成要素描绘一供应链脆弱性和风险识别一供应链风险评价一供应链风险管理，同时强调对供应链风险范围和构成要素的鉴定。

　　De／oitte管理咨询公司(2004)将SCRM(供应链风险管理)过程也归结为4个阶段，但其内容与Cranfield的4阶段供应链风险管理框架有区别，它们是：识别风险、决定SCRM战略和行动、执行和实施行动、监控SCRM过程和结果。J，Hallika(2004)提出了供应商网络风险管理的一般结构，提出了复杂网络环境下供应商网络风险管理的方法，论证了供应商网络合作给供应链风险管理带来的挑战，并提出供应链成员企业越多，供应链风险水平就越高的研究结论。

　　倪海燕等(2004)指出，供应链风险管理与企业风险管理具有相同的程序，即风险识别、风险衡量、风险控制与风险管理实施与评价。二者的区别在于它们的目的不同。企业风险管理纳入企业管理范畴，与其他管理职能一同平行发生作用，同时起到综合调节作用；而供应链风险管理强调加强供应链成员企业对风险的了解和沟通，通过对潜在意外事件和损失的识别、衡量、分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时调控，以保证供应链的安全、连续与高效。在此基础上，作者得出结论：供应链风险管理的核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。

　　熊淑丽等(2005)和杨文等(2006)就在供应链风险管理下供应商的选择问题进行了阐述。他们将供应链风险分为方差风险、中断风险与毁灭性风险，运用线性规划方法建立了供应商选择模型。张存禄、黄培清(2007)提出，供应链风险管理是管理者通过供应链上风险识别、风险估计与评价，合理地使用多种管理方法、技术和手段，对可能影响供应链的各种风险因素实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，保证供应链管理目标实现的工作过程。赵林度(2008)从供应链风险评估、分析、响应、规避以及供应链的弹性与应急管理等方面对供应链风险进行定量与定性的分析与阐述，引入供应链保险，提供完善供应链管理体系的方法以及实施从风险中获得风险发展战略的途径。

　　风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现潜在风险，分析供应链的各个环节、每一个参与主体及其所处的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。目前，关于供应链风险的研究，多数是关于供应链风险因素识别的研究，国内外对风险的类别都有相关的总结与归纳。

　　AI-Bahar和Crandall(2002)认为，“风险识别是一种系统的、持续的对风险相关事件进行挖掘与分类的过程”。Harland(2003)把供应链视为供应网络，归纳出对供应网络运作及其环境有现实影响的九大类风险，它们涉及到：战略、作业、供应、客户、制度、竞争、信誉、税收、资产和法律。、陈维政(2003)从系统风险、管理风险、信息风险及市场风险4个方面分析了供应链风险形成机理。马士华(2003)把供应链风险因素归纳为两大类：内生风险(indigenous risk)和外生风险(exogenous risk)。Ernst和Young(2003)的供应链风险调查表明，供应链呈现出越来越复杂的趋势，具体表现为供应链风险水平越来越高，供应链运作低效率和高成本，供应链核心企业被其他企业所取代。他们根据对10个国家50家零售企业和家电生产企业供应链风险调查的结果指出，供应链存在风险：持续经营计划风险、数据完整性风险、供应链管理技术应用安全风险、企业治理风险、合作关系风险、供应链管理成本与投资风险、劳动力风险应链管理技术应用安全风险、企业治理风险、合作关系风险、供应链管理成本与投资风险、劳动力风险和税收风险。他们的研究结果还表明，通过供应链风险管理可以节约成本，获取战略优势。

　　Martin Bailey(2004)把供应链风险分为外部环境风险、自然灾害风险与运作风险三大类，并且归纳出包括全球、政府、经济、火灾、客户、安全等在内的21个风险形成因素。P，J，Agrell(2004)通过建立一个3层两期供应链模型论证了供应链风险对供应链成员协调和供应链合同的影响。田会等(2005)认为供应链的风险是由于各环节的博弈与合作造成的，主要表现为系统风险、信息风险、管理风险与技术风险。在此基础上提出了一个风险防范系统，并且指出利用“木桶原理”防范系统约束风险以及利用文化支撑体系防范系统内耗风险等措施来防范风险的思路。周艳菊等(2006)

　　提出供应链风险的来源是由于各种不确定性因素的存在；牛鞭效应使供应链风险被放大；由于供应链网络上的企业之间的相互依赖，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。因此，他们将供应链风险定义为供应链的脆弱性。

　　吴军等(2006)认为风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分，提出两类典型的风险：日常风险，即由于客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡而产生的风险；第二类风险为供应链管理的突发风险，是由于供应链环节中无法预料的突发事件而产生的风险。宁钟、王雅青(2007)提出，供应链风险识别可借鉴在金融服务业中广泛使用的风险识别和测量工具，如情景分析、历史分析和流程计划等。其中，情景分析法不是传统的强调概率的计算，而是通过对运营环境的发散性的思考，强调对于未来可能面对的各种突景建立思想上的准备和相应的措施。

　　供应链风险评估是在单个风险水平估计的基础上确定供应链整体风险水平的过程，是估计单个风险的性质，计算风险发生的概率、发生时间及其后果影响的大小，然后再进行综合评价来确定供应链的总体风险水平以及风险能否被接受的过程。风险估计与评价是为风险管理者拟定风险管理对策，采取风险管理措施提供依据的重要阶段。目前，综合评估方法较多，这些评估方法各有特点，但大体可以分为两类：主观赋权法和客观赋权法。

　　许志端(2003)对供应链战略联盟中的风险因素进行了研究分析，提出一种系统的战略规划框架，调查和评估供应链战略联盟中存在的7种风险因素，并统计分析一些公开披露的案例，为供应链战略联盟中的风险管理和控制，为企业理解并识别供应链战略联盟中存在的风险及其可能的来源提供了依据。丁伟东等(2003)提出了供应链可靠性评估矩阵，具体有4个步骤：选定评估因素，构成评估因素集；根据评估要求，划分等级，确定评估标准；对各风险要素进行独立评估，得出评估矩阵和权重矩阵；进行数学运算，计算出每个企业的风险评估结。