自然界和人类社会中广泛存在着复杂系统，而复杂网络是描述各类复杂系统的有效的理论和工具。复杂网络是对真实复杂系统的高度概括和抽象，是包含了大量个体以及个体之间相互作用的系统。它将复杂系统中的某种现象或某类实体抽象为节点，将个体之间的相互作用抽象为边，从而形成了用来描述这一系统的图。这样的图，是对系统模型化的抽象与表达。近年来，复杂网络的研究受到了来自科学和工程各个领域研究人员的广泛关注，已经成为一个研究热点。

　　供应链作为一个系统，由大量的相互联系的企业构成，这些企业之间并不是完全同质的， 包含供应商、制造商、分销商、零售商等子系统，分布在不同行业、区域或阶段，在网络中作用和功能各不相同，构成供应链网络系统的各个子系统是非同质的；这些企业作为子系统又由众多的组成部分形成，每个子系统又可以看成一个独立的系统进行研究，子系统内部的结构也较复杂，供应链网络系统具有明显的层次结构；供应链中的子系统之间存在复杂的信息流、物流和资金流的交互作用，存在竞争、协同的关系，各节点企业相互依赖，各工序环环相扣，子系统之间存在着紧密的相互作用；可以说供应链系统是一个具有层次结构的复杂巨系统。供应链呈现复杂的网状结构，供应链管理不仅涉及到上下游相关组织，甚至涉及到供应商的供应商、客户的客户，不只是简单的链条管理，而是管理一个盘根错节的“供应网络”。

　　在经济全球化、信息化及大量不确定性问题背景下，供应链作为一个网络系统，大多缺乏抵御能力甚至不能抵御风险。因此，深入研究供应链管理问题，从网络的角度以系统的眼光审视供应链的结构，从系统科学的角度对供应链进行建模，加强供应链网络的脆性及鲁棒性研究，分析不同干扰情况下供应链网络的脆性及鲁棒性表现形式和特点，对于提高供应链的运作绩效和鲁棒性都具有重要的意义。

　　复杂网络的研究可追溯到世纪欧拉（euler）开创的图论。在随后的多年时间里，图论一直是研究网络图表示的基本方法。历史上描述系统性质比较常用的是两类网络：一类是规则网络，网络中的节点只与其紧邻或次近邻相连，即每个节点连接的节点数相同，组合数学的图论讨论了各种规则网络的问题；另一类是完全随机网络，是由匈牙利数学家erdos和renyi两人（er模型）在20世纪50年代提出的，此后的近半个世纪里，er模型的随机图理论成为学术界研究复杂网络的基本思路和主要数学工具，一直是研究复杂网络结构的基本理论。他们用相对简单的随机图来描述网络，简称随机图理论。两人重要的发现是随机图的许多重要性质都是随着网络规模的增大而突然涌现的，其创立的随机图理论是研究图类的闭函数和巨大分支涌现的相变等的重要数学理论。

　　诚然，图论可以精确简洁的描述各种网络，而且图论的许多研究成果、结论和方法业已成为复杂网络研究的有力工具，能够自然地应用到现在的复杂网络研究中去。但是，绝大多数实际复杂网络结构并不是完全随机的。

　　20世纪90年代以来，以internet为代表的信息技术的迅猛发展，使人类社会大步迈入了信息网络时代。从internet到从大型电力网络到全球交通网络，从生物体中的大脑到各种新陈代谢网络，从科研合作到各种经济、政治、社会关系网络等。可以说，人们已经生活在一个网络世界中。长期以来，通信网络、电力网络、生物网络和社会网络等分别是通信科学、电力科学、生命科学和社会科学等不同学科的研究对象，而复杂网络理论所要研究的是各种看上去互不相同的复杂网络之间的共性和处理它们的普适方法。复杂网络研究正渗透到数理科学、生命科学和工程学科等众多不同的领域，对复杂网络的定量与定性特征的科学理解，已成为网络时代科学研究中一个重要的挑战性课题，甚至被称为“网络的新科学”。

　　世纪之交（1998-1999）复杂网络的科学探索发生了重要转变，取得了突破性进展。科学家

　　冲破了传统图论，特别是随机图理论的束缚，以小世界网络和无标度网络两项重要发现为标志，复杂网络的研究取得了突破性进展。1998年，watts和strogstz发现复杂网络的小世界（small world）特性。1999年barabasi和albert发现了真实网络的另一重要特征节点度服从幂律分布，揭示了复杂网络的无标度（scale free）特性等，并建立了相应的模型来阐述这些特征产生的机理。这些开创性的工作，引起了人们的广泛关注，开辟了复杂网络研究的新纪元。

　　此后，复杂网络的研究迅速地扩展到了广泛的学科领域，并不断与这些学科领域交叉促进，取得了丰硕的成果。目前复杂网络的研究蓬勃开展，正在向着纵深方向和可能结合实际应用方面发展。

　　目前国际上主要是以dirk helbing为首的一批物理学家在采用复杂网络理论研究供应链网络。dirk helbing（2006）研究发现供应链管理中的牛鞭效应，即信息放大效应，和供应链网络拓扑结构性质有关。好的供应链结构可以减弱牛鞭效应，同时增加稳定性和抗攻击性。

　　douglas r white对美国生物制药行业的商业关系进行研究发现，由美国生物制药行业的企业作为节点形成的商业关系网络中，网络中各个节点并不是同质的，在网络中存在着merck、pfizer、myers等核心，与其他生物制药企业相比他们拥有更多的商业合作伙伴，在网络中拥有大量的连边；在研究这一供应链演化过程中还发现，网络规模在不断增加，企业之间的合作关系即网络的连边增速更加迅速。其研究结果预示着供应链系统的网络结构并非一个均匀的网络，网络中存在的hub节点，在整个供应链系统中起着关键作用；网络规模和网络中的连接也呈非均匀增长趋势。christian kuhnert（2006）发现城市的物资供应网络服从无标度分布，即都有少数的核心节点，发挥重要的物资调度和配送作用。这是在供应链系统的实证中较早明确证实供应链网络结构中的无标度特性的。而无标度网络是复杂网络中重要的研究结果，也提示了复杂网络模型在供应链系统建模的无限前景。marco laumanns等把供应链网络看成一个物料在其中动态流动的过程，每一个节点看成一个变换器，物流通过某个节点的时候发生变化，可以用一阶微分方程模拟，然后用鲁棒最优控制方法实现供应链的最优化目标。

　　李守伟等（2006）在对我国产业网络的复杂性研究中也提出我国的半导体产业的供应链网络同样具有无标度的特性。闫妍等对我国蒙牛乳业所在的供应网络进行了拓扑建模，利用复杂网络的方法，考虑级联效应来评价节点的重要度，识别出了重要节点，用最大连通子图规模衡量了级联效应的后果。上面两个结果通过实际数据的复杂网络构建，实证了供应链系统的无标度特性。郭进利（2006）考察了网络节点连续时间增加的供应链网络特征，利用更新过程理论对这类网络进行分析，获得了度分布的解析表达式。研究表明，供应链型有向网络具有双向幂律度分布，并且稳态平均入度和出度分布的幂律指数在区间（2 ， + ∞） 内。范旭等针对供应链网络的复杂性和其内外部环境的不确定性，根据复杂网络理论对供应链网络进行了诠释，利用分形理论构造了一个可能的供应链网络，阐述了供应链网络在具备一般复杂网络特点的同时也具有小世界、无标度网络的大多数特性。根据供应链系统的一些特征，仿真了供应链网络的生成演化过程，对结果进行复杂网络建模，分析了供应链系统的特性，给理论界提供了复杂网络在供应链管理上应用的较好范式。

　　以上研究展示了复杂网络在供应链管理方面的宽广应用前景。但是以dirk helbing 为代表的研究偏重复杂网络理论，角度比较窄，对供应链本身的研究和思考较少，对供应链应急管理的涉及则更少，不能广泛地揭示供应链的特质。立足供应链本身，结合复杂网络思想，从全新的角度进行供应链管理研究还有很多可以探讨和深入的余地。

　　虽然对供应链的研究目前已经有大量文献发表，但是缺少的是用系统的观点，对供应链系统整体规律的研究。借助复杂网络理论可以揭示出供应链网络的整体宏观性质，研究供应链网络的动态形成变化过程和宏观行为，分析供应链网络的稳定性和抗风险能力，这是以往的供应链管理研究不能完成的任务，研究结果对于这类复杂系统的管理具有很好的借鉴意义。

　　去看待供应链应急管理问题，它侧重从宏观整体的角度去分析单独的点和整体网络之间的关系，也可以借用社会网络分析的诸多方法以及网络演化机制去研究供应链上的企业关系。用复杂网络理论研究供应链管理，为供应链管理提出了新的研究思路，带来全新的视角和启迪，应用复杂网络理论研究供应链管理具有重要的实际意义与理论意义。

　　15.李守伟，钱省三.产业网络的复杂性研究与实证[j]. 科学学研究，2006，24（4）

　　16.闫妍，刘晓，庄新田.基于复杂网络理论的供应链级联效应检测方法[j].上海交通大学学报，2010（3）

　　17.郭进利.供应链型网络中双幂律分布模型[j].物理学报，2006（8）

　　18.范旭.复杂供应链网络中的不确定性分析[j].复杂系统与复杂性科学，2006，3（3）

　　用友ERP-U8软件能将财务链和供应链系统有机结合进行购销业务进行核算及处理，但由于相关核算及处理涉及操作子系统及操作步骤较多，对初学者来说，想快速掌握是有不少难度的。使用图表会有助于操作者认识财务链与供应链系统子系统的操作交互性，增加对购销业务处理流程的宏观认识。但是，目前许多关于用友ERP-U8购销业务的图表往往综合性强、复杂度高且拓展性低，对于想实现快速理解和记忆的目标，并不具备优势。因此，笔者尝试整合实际工作岗位和用友ERP-U8软件财务链与供应链购销存系统，构建简明易懂并具备拓展性的购销业务流程图，以帮助初学者迅速掌握在用友U8供应链中购销业务处理的操作。

　　购销业务流程及供应链子系统关系图是购销业务简明流程图的构建基础，简单清晰地反映了采购、销售业务流程及涉及的操作子系统。如图1所示。

　　从图1可以看出，ERP-U8购销业务处理流程具有对称性特征。该特征表现为购销业务处理操作涉及“两条流向，四个系统”。

　　“两条流向”指的是采购、销售业务处理过程包含资金流和实物流处理。其中资金流即购销的货款资金流转，表现为从采购、销售管理至应付、应收款管理系统；实物流即存货实物的流转，表现为从采购、销售管理经库存管理、再到存货核算系统。

　　“四个系统”指的是购销业务处理流程基本上各自关联到采购（销售）管理、库存管理、存货管理及应付（收）款管理四个子系统，然后凭证传递至总账系统。在实际工作中，四个子系统由对应的业务部门或岗位具有相应权责的人员进行操作。

　　下面根据ERP-U8采购业务处理流程特征、财务链及应链系统与业务部门或岗位对应关系和业务主要步骤构建普通采购简明流程图，如图2所示。

　　该图使用横虚线间隔出四个子系统，也代表相应的业务部门或岗位。图中的矩形框表示采购业务需要操作的主要步骤，矩形框置于哪个子系统范围，表明该步骤由相应的部门或岗位人员在此子系统进行操作。图中的数字体现普通采购业务主要步骤的顺序。

　　步骤①――在“采购管理”下填制采购订单。采购人员与供应商签订合同或下订单后，在“采购管理”子系统下填制采购订单。操作路径为：供应链-采购管理-采购订货-采购订单。

　　步骤②――在“采购管理”下生成到货单以及采购发票。采购部收到采购的物资及采购发票，在“采购管理”子系统下参照订单生成到货单以及采购发票，发生的现付处理在采购发票里操作。填制到货单的操作路径为：供应链-采购管理-采购到货-到货单；填制采购发票的操作路径为：供应链-采购管理-采购发票-专业采购发票/普通采购发票/运费发票。

　　步骤③――在“库存管理”下生成采购入库单。仓储部门人员对采购的物资进行验收入库后，在 “库存管理”子系统填写采购入库单。操作路径为：供应链-库存管理-入库业务-采购入库单。

　　步骤④――在“采购管理”下进行采购结算。采购结算是为了核算采购入库成本，根据采购入库单上的数量和采购发票上的金额计算出外购存货的入库成本单价，并回填至采购入库单里。采购结算在 “采购管理”子系统里进行。操作路径为：供应链-采购管理--采购结算- 自动结算/手工结算。运费分摊应采用手工结算。

　　步骤⑤――在“应付款管理”下确认应付账款、付款及采购制单处理。财务部门在应付款管理系统中审核采购结算后的采购发票，生成应付账款。出纳人员支付货款后（且没有进行现付处理）在应付款管理系统中录入付款单。付款单经审核及核销后，会计人员进行制单处理。确认应付账款操作路径为：财务链-应付款管理-应付款单据处理-应付款单据审核；付款处理操作路径为：财务链-应付款管理-付款单据处理-付款单据录入-付款单据审核；核销处理操作路径为：财务链-应付款管理-核销处理-手工核销/自动核销；采购制单处理操作路径：财务链-应付款管理-制单处理。

　　步骤⑥――在“存货核算”下存货入库成本记账及入库制单处理。财务部根据已进行采购结算的采购入库单进行记账，然后进行采购入库制单处理，操作在ERP-U8中的“存货核算”子系统里进行。入库成本记账操作路径为：供应链-存货核算-业务核算-正常单据记账（过滤选单-记账）；入库制单处理操作路径为：供应链-存货核算-财务核算-制单处理。

　　销售业务与采购业务的ERP-U8处理流程具有对称性，因此可以参照采购业务的流程图设计普通销售简明流程图，如图3所示。

　　比照图2和图3看出，销售业务与采购业务的处理流程相似，但销售业务无结算处理。购销业务处理流程具体见表1。

　　上述简明流程图不仅使ERP-U8操作者容易掌握和记忆普通购销业务处理，还可以拓展应用到其他购销业务处理。

　　暂估业务指的是货到票未到采购业务，即外购存货到货，但发票未到的情形。暂估业务在ERP-U8下操作步骤比较多，在上述普通采购业务流程图基础上进行拓展就比较容易理解。

　　下面根据普通采购简明流程图认识暂估处理。暂估业务初始处理上由于发票未到，与发票相关步骤暂不处理，只处理与实物有关业务，如图4步骤①至④所示。收到采购发票后，进行暂估业务后续资金流处理，补充采购业务中与采购发票有关操作，如图4步骤⑤至⑦所示；最后通过“存货核算”子系统进行后续实物流调整处理，如图4步骤⑧至⑨所示。

　　暂估业务由于采购发票延迟到位，从而其处理比普通采购业务更为复杂，但是从上述图示可以看出，暂估业务处理流程与普通采购业务基本相同，顺序略有不同，所以利用普通采购简明流程图掌握单到回冲暂估业务处理可以事半功倍。

　　销售退货业务与销售业务的处理流程基本一致，只是具体单据是使用销售业务的反向单据或红字单据。因此，比照销售业务流程图容易描画出相应销售退货业务流程图，如图5所示。

　　购销业务处理是企业重要而繁复的工作，利用信息化软件能更有效地进行管理，因此掌握好相关操作是企业供应链与财务岗位工作人员应备素质。

　　什么是供应链管理？所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

　　从上述定义中，我们能够解读出供应链与供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。

　　其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再者，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

　　在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。

　　供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。但是，供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征：

　　(1)供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”；

　　(2)核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程；

　　(3)成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能；

　　(4)成员企业是独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系；

　　(5)成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求；

　　(6)专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。

　　随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。

　　供应链运作参考模型(SupplychainOperationReferenceModel，简称SCOR)是由国际供应链委员会(SupplyChainCouncilInternational，简称SCC)开发的体系结构模型。SCOR是第一个标准的供应链流程参考模式，它能使企业间能准确地交流供应链问题，客观地评价其绩效，确定绩效的改进目标。它按流程定义可分为三个等级:顶级、配置级、流程要素级，每一级都叫用于分析供应链的运作。同时根据各企业的特有流程，第三级以下还可以由第四、第五等更详细的级来描述层次，但这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。

　　(1)顶级，列出了供应链管理的5项基本流程(如图1所示)：计划、采购、生产、发送和退货，它定义SCOR的范围和内容，设立了绩效竞争目标的基础。

　　(2)配置级，主要定义标准的供应链核心流程，依此对供应链的流程划分种类。企业可以从第二级定义的多种流程种类中根据需要选择构造自己的供应链，据此实施运作战略。

　　(3)流程要素级，将配置级所定义的流程进一步分解为连续的流程单元。第三级中定义了企业在它所选择的市场中成功竞争的能力，包括:流程要素定义、流程要素信息输入与输出、标杆应用、最好实施方案和支持实施方案的系统能力。在第三级中，企业可以微调它们的运作战略。

　　(4)实施级，流程要素分解，企业实施特定的供应链管理系统，第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。

　　衡量公司的供应链绩效水平和了解供应链如何与了解供应链如何运行同等重要，因此需要一个和公司的业务目标相一致的衡量系统，可重复执行，并且为改善公司供应链运作提供指导。

　　对于SCOR模型每一层的每一个过程都有明确定义的业绩表现衡量指标，第一层的衡量指标如表1所示。供应链业绩表现的特征分为可靠性、反应能力、柔性、成本、资产利用率几个方面。将企业衡量指标与SCOR记分卡相结合，与行业一般水平、先进水平以及企业的目标水平相比较，用于供应链差距分析和标杆管理。SCOR模型的每一个标准过程都给出可以相比较的最佳业绩表现特征。

　　(1)SCOR模型应用标准术语和符号，提供了一种方便易用的描述工具和思想方法，用于支持理解供应链的运作过程，以整个组织所有职能部门都能沟通的方式确立流程，明确整个供应链中各参与主体的相互关系；

　　(2)SCOR模型将具体作业与性能衡量指标相结合，定量分析整个供应链的运作性能，提供了供应链评价及快速确定改进机会的工具，并为最佳表现及其特征描述提供了一系列可供参照的目标；

　　(3)SCOR模型提供供应链快速建模方法，是供应链设计和再造的工具，支持把企业战略目标与供应链性能指标相结合的方式。

　　此外，SCOR模型还是企业学习供应链管理的工具。世界各地都有企业成功实施了该模型，并且越来越多的组织正在采用SCOR模型作为改善其供应链的工具。

　　在供应链上质量由所有的成员企业共同保证，质量管理由单一的企业质量管理模式转变为多企业协同的质量管理模式。这种协同的质量管理模式要求供应链的质量管理不仅体现在对某一个活动或者某一个产品进行质量控制，而且要对整个供应链上的流程进行控制，没有合理和高效率的流程，客户的服务质量和整个供应链的竞争力难以提高。

　　供应链中各功能实体负责与产品寿命周期的某部分相关的管理环节，所以供应链的质量管理过程就要集成各个实体的核心业务。除此以外，还要对各个实体之间的衔接工作质量进行控制，例如上游的采购与下游的交付流程的质量水平。质量集成质量系统应该不仅包括实现产品质量所包括的产品生命周期各环节的集成，还应实现与供应链管理模式密切相关的贯穿供应链各层次的集成。这里，将这种集成分为横向集成与纵向集成，如图2所示。

　　纵向集成是一种层次型集成，即与质量形成有关的信息流和工作流在质量保证体系中的战略层，战术层，运营层和实施层之间的自上而下和自下而上的集成。纵向集成实际上可以认为是供应链管理体系的整体集成在质量系统中的体现和映射。

　　横向集成是一种环状的过程型集成，起始于获取用户和市场需求分析的规划阶段质量管理，经过产品开发设计质量控制、供应材料质量控制，制造过程质量控制，服务过程质量管理以及在供应链运作过程中的流程的质量控制，最后回到获取用户和市场需求分析的规划阶段质量管理这一质量管理全过程的集成。

　　纵向集成与横向集成不是相互割裂的，它们分别从供应链的管理体系和产品质量形成过程这两个不同的角度组织集成质量系统。纵向上每个层次内存在横向关系，横向上的每个环节也都与纵向上的相应环节存在纵向关系。在纵向和横向两个角度同时保证集成的实现，可以有效地保证质量系统能够与供应链整体环境真正融合在一起，形成一个有机的整体，实现质量信息在供应链各层次间顺畅地上传下达、质量活动在产品形成过程中的有序进行、质量目标和计划在供应链范围内的有效贯彻。

　　根据SCOR模型流程定义，供应链流程控制包括计划过程、采购过程、生产过程、发送过程、退货过程，并且侧重于各环节之间的流程质量控制，SCOR流程的绩效性可以控制评价供应链的业务流程质量，而且可以利用标杆法提高企业供应链的流程水平，因此，可以利用SCOR模型对供应链的流程进行质量控制，这也就确定了SCOR在供应链质量管理中的应用。而SCOR作为一种基于流程管理的工具，在供应链支链管理中可以实现科学测评、高效监控，对流程绩效进行实时测评，为企业核心竞争力的培育提供依据。

　　［1］臧艳,方敏,方旭.供应链运作参考模型(SCOR)评析［J］.现代管理科学,2002,(09).

　　［2］李高朋.SCOR供应链运营参考模型［J］.情报杂志,2004,(07).

　　摘要： 本文就财务流程的优化设计进行探讨，提出了供应链环境下财务流程优化设计的思路，并给出了基于精益思想和六西格玛技术的流程优化设计方法。

　　作者简介：刘莹（1987-），女，辽宁沈阳人，实验室主任，助教，研究方向为财务管理。

　　随着市场环境的变化，企业的个性化需求越来越大，企业间的竞争已经转变成由多个企业形成的供应链之间的竞争。供应链管理思想的提出把企业战略管理又向前推进了一步，其对企业管理的理念进行了重新的定位和审视，把整个供应链系统中的企业看作是一个整体，强调了企业间的长期战略性合作，更加注重供应链的整体战略，是企业战略管理思想的一次飞跃。供应链环节下的财务流程是是供应链整体的重要组成部分，一直都是管理研究的中心。而针对供应链管理的财务流程优化是对供应链核心资金流重新梳理，能够以另一个角度提升绩效，降低工作成本。

　　在理论中，供应链环境下财务流程设计以企业的可持续为基础，注重事中实时控制。此种管理模式不仅有助于拓展财务业务的外延范围，还有助于丰富原有的财务管理体系的相关理论。在实践上，供应链财务管理模式，能够在一定程度上增强企业供应链管理措施的实施效果，能够提升企业财务管理部门的工作能力与水平，从而有益于企业形成与成功实施战略决策。从供应链管理的角度来看，供应链管理包括前期采购、中期制造和后期销售这三大部分组成。优化设计供应链管理时，应兼顾重组企业的业务流程、内外部产品、信息订单和对应的资金流，最后降低库存、运输等浪费环节，以此提高效率和降低成本。

　　财务管理是供应链管理中的重要环节。企业应该基于市场规律，结合经营规划，在供应链管理下构建科学的财务流程，并从以顾客为中心、流程化管理和风险控制三方面角度出发，对财务流程进行优化设计。

　　2.1 以顾客为中心 在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

　　2.2 流程整体化管理 将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。

　　首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

　　2.3 注重事中质量风险控制 当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

　　构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

　　3.1 定义阶段 明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

　　3.2 测量阶段 第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

　　3.3 分析阶段 明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

　　3.4 设计阶段 基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

　　3.5 验证阶段 对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。

　　供应链环境下对财务流程的运转提出了新的要求，在流程的优化设计中，要更多地考虑供应链所处的整体环境、顾客需求等因素。本文在描述供应链环境下财务流程基础上，提出了财务流程优化设计的思路，并给出了精益思想和六西格玛技术相融合的方法，这不仅为供应链财务管理提供了新的方法，而且进一步丰富了业务流程管理的理论。

　　[1]郭占海.供应链管理下的企业财务战略管理[J].财会研究，2014（7）.

　　供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托Internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。

　　简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过Internet和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。

　　1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。

　　2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界IT巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。

　　3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营尊龙凯时app企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。

　　供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。

　　1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。

　　2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。

　　对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。

　　1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。

　　2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。

　　电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。

　　1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。

　　2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。

　　3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。

　　在市场经济中企业之间的竞争越来越激烈，不再是以前单纯的产品之间的竞争，不再是哪家企业的产品质量好、价格低就一定占据市场的优势，新时期的企业竞争更重要的是企业之间的供应链的竞争，谁在供应链上占有优势，那么对于提升企业的核心竞争力是十分有利的。传统意义上的供应链，是指由生产商、供应商、销售商、物流中心等不同机构共同构建的全面覆盖的物流网络。一些大型的企业会具有整一个完整的供应链，也就是供应链上的不同节点都是该企业内部的部门，自身企业形成一个内部供应链，但是更加普遍情况是不同企业构成供应链上不同的节点，例如天猫、天猫里的卖家与物流公司三者就可以构建一个完整的供应链，天猫为卖家提供一个网络平台，而物流公司则为卖家提供物流服务，构成一个简单的交易过程。

　　现在物流供应链管理是指对整体物流供应链的管理，对供应链进行计划、控制、分析、预测等管理工作，其目标是对供应链进行综合管理，从生产商、制造商、销售商到消费者各个环节进行综合管理，从而优化供应链，进而提升企业核心竞争力。

　　企业核心竞争力是企业长期形成的，很大程度上是由企业综合管理和经营决定的，企业核心竞争力强是企业立足在市场上的优势，支撑着企业的发展和未来，企业是否能长期发展下去很大程度上取决于核心竞争力的高低。影响企业核心竞争力的主要因素有企业内部管理、生产技术、知识产权、产品质量、营销方式、物流管理等方面，本文将重点阐述现代物流供应链对提升企业核心竞争力中的作用。

　　企业运用现代物流供应链管理可以有效提高原材料、产品等货物运送的效率和灵活性，还有利于保障货物的安全问题，另一方面运用供应链管理有利于减低企业的生产成本，企业在货物运送的活动中可以与一家值得信赖的物流公司进行合作，不仅可以减低运送的成本，还提高货物运送的稳定性，可以做到避免需要运送货物时才去找物流公司的情况发生。因此，供应链管理需要对企业内部、物流运送、和客户服务三方面等进行整体的管理，严格控制供应链上各个环节和节点，追求最大程度满足客户的需求，从而提升企业竞争力。

　　在经济全球化不断深化的形势下，市场竞争越来越激烈，企业之间的竞争不再单纯只是涉及产品之间的竞争，现在除了主要产品的竞争，同样注重供应链上的竞争，在供应链上的优势有可能弥补生产、销售上的劣势，现在意义上的市场竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要注重运用现在物流供应链管理，建立一个适合自身企业的供应链运作模式，针对不同企业内部管理模式、营销模式、产品定位、战略定位等情况的差异，不同的企业需要采用不同的供应链运作模式。供应链运作模式不仅由企业内部情况决定的，很大程度上也取决于产品市场。例如以我国著名的海尔集团例，海尔集团是我国最早一批进行供应链管理的企业，海尔集团创新地提出“一流三网”的供应链运作模式，“一流”是指以企业的订单信息流，“三网”是指计算机网络、配置资源网络和供应链资源网络。海尔集团运用了“一流三网”运作模式，大大缩短了订单周期和配送时间。

　　随着现代信息技术和网络技术的不断发展和进步，实现供应链信息共享和集成已经不是难题，供应链上的信息集成和共享成为企业现代物流供应链管理上关键之处。企业之间的供应链信息集成及共享，只要是利用现代信息技术和计算机技术将供应链上不同公司的信息有机结合起来再进行处理和分析，经过计算的数据处理和转换，通过网络实现信息和数据的分享。供应链信息集成需要对分散在供应链的信息和数据进行有效的输入、储存、处理和分析等活动，经过传输和处理后迅速、准确反馈相应的信息。它是传统供应链和现代电子技术的结合，可以提高供应链工作的效率和准确性，而且能有效避免因为人工计算和输入而出现的失误。实现供应链信息共享需要供应商上不同环节的公司共同合作，这样才能准确反馈供应链的信息。

　　现代物流供应链管理通过对供应链上、下游环节进行资源的整合，综合管理整体的渠道的物流，在供应链管理上强调的不是竞争，而是合作，通过上、下游不同节点之间的合作从而优化资源的配置和整合，创设企业在市场中的竞争优势。通过供应链不同公司的合作，可以减少仓库里的库存、降低由于货物滞销的产生的风险，另一方面在供应链上进行长期良好的合作关系，有利于提高货物运送的可靠性和速度，缩短配送的时间，从而提高客户服务水平。供应链上的合作简单而言就是生产商、销售商、消费者等多方之间的合作，这不仅需要供应链上不同环节之间企业之间进行信息共享，更重要的是企业之间的信任和合作，建立一个良好的战略合作伙伴关系，尤其是供应链上核心企业与其他成员的协作关系。以物流公司为例，一家物流公司一般会涉及很多不同的供应链，上游的企业会有很多，因此一定要处理好与不同的上游企业之间的关系。在供应链上的企业之间的合作关系主要是达到双赢目的，通过建立长期的战略伙伴合作关系，减低货物物流的不确定性，从而提高企业的核心竞争力。

　　在我国经济水平不断提高和经济全球化不断深化的背景下，市场中企业之间的竞争越来越激烈尊龙凯时app，影响企业核心竞争力的因素有很多，尤其现代物流供应链管理对提升企业核心竞争力意义重大。因此，企业一定要清楚认识到现代物流供应链管理的重要性，并在企业管理上实现供应链管理，建立一个合适自身企业的供应链运作模式、实现供应链上的信息共享和处理好供应链上的企业之间的关系，成功实施供应链管理，从而提升企业的核心竞争力。

　　[1]马丽娟.供应链管理与企业核心竞争力[J].管理科学文摘.2008（05）

　　[2]黄荔.现代物流供应链管理探讨[J].现代企业教育.2009（10）

　　[3]顾海英，余红柳.供应链管理与企业核心竞争力[J].河南工业大学学报（社会科学版）.2010（09）

　　从2006年以来，融资中应用供应链的方法开始逐渐被中国的资金管理者发现，并且更多的应用到了企业的融资过程中，使之形成为一种帮助中小型企业解决融资难的金融融资手段。我国著名的金融专家吴敬琏就这个问题曾发表过自己的看法，即：“中国的企业缺少对供应链的管理才能，这种缺失已经变成了制约国内企业发展的主要因素。在当今的金融风暴中，国内的很多中小型企业因为这方面的缺失问题而导致企业无法正常运转。要更高的解决这个难题，不仅要企业自身进行努力，更要社会的帮助，为其提供完善的供应链管理体系。其中就包含如何发展供应链的方法。”在中小企业融资难问题长期岑在的背景下，供应链的融资模式就包含的巨大的发展前景与开拓市场的能力。

　　供应链就是指商品中的原材料供货商、生产厂家、分销区域、零售商店及最后的消费人群等进行相互的关联，进而形成的网状结构。其中，规模比较大、竞争能力强的企业就成为了供应链中的核心企业，处于中间的比较弱小的企业就为中小企业。

　　供应链进行的融资就是说银行审查供应链的时候，以供应链的管理情况及企业的核心信用为基础，对大型企业及中小型企业提供的其需要的金融商品或金融服务的一种银行融资方法。因为供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应链融资就是面向中小企业的金融服务。

　　供应链融资的中心就是银行，是银行将供应链中的企业进行关联，形成为一个整体，再依据融资中形成的关联性及企业特点进行融资方案的设定，进而完成对资金流向、信息流向的一种综合管理。供应链进行融资的特点就在于其供应链中应该包含至少一个大型的核心企业，从这个核心企业为基点，进行资金的融资及链条的运转。

　　对于供应链中的核心企业来说，供应链的融资方法可以增强其与银行的联系，为自身创造良好的融资环境。供应链手法的融资其审批标准的依据就是中心企业的规模、实力、供应的连续能力及贸易的信用度等。银行根据中心企业的信用情况，利用链条关系，对中小型企业进行简单的了解，进而将资金投入比较可靠的中小型企业中，这样，不但可以拓宽银行的融资范围，获取业务收益，还可以打破传统的融资模式，不再只将资金投入大企业，处理了供应链中的各环节资金不均的情况，更能进一步加快中小型企业的发展，维持链条的正常运转。一旦中小型企业产生提高自身信誉度的想法，就应该增大其在供应链中的地位及信用，否则就会产生信用的降低等惩罚。供应链手段的出现可以让链条中的企业保持统一的目标：企业自身发展与创造利益的同时，帮助群体共同进步。处于供应链中的企业进行相互合作，渐渐就可以形成一种“共生和反哺”的体系。

　　“短”、“平”、“快”是中小企业融资的特点。固有的金融管理模式中，银行的融资大门只面对大型企业，小型企业因其投入低、回本小等问题被拒之门外。供应链进行的融资改变了这一现状，供应链融资使银行摆脱了只为单个企业提供金融服务的弊端，从融资链的整体进行考虑，衡量企业的整体发展动向。银行在链条中不单单是一个基金的提供角色，同时也是同企业进行合作的角色。它起到了让供应链的各个环节都进行衔接的功效，利用银行与物流、市场及买卖双发的合作关系，运用相似的方法，发展成融资与管理完善的链条，简化了传统融资的复杂过程。经过供应链的模式，银行同各个链条的企业进行了密致的关联，从而形成了长期稳固的资金链条关系，这样不但可以减少融资资金的投入成本，并且可以提高银行的业务效益收获。

　　大多数中小企业没有符合银行要求的固定资产担保或者不动产的抵押。供应链融资打破了传统融资的思维，不再是强制性的要求企业进行固定资产或者不动产的抵押，用企业中的收账项目或者动产作为抵押条件，从而更加的具有灵活性能及流动性能。由于供应链中的企业活动的中心是围绕中心企业展开的，那么它的收账项目的信用也与中心企业的信用相关联，因此，在供应链融资模式下，银行面向中小企业的供应链融资产品的风险程度减低到与核心企业贷款接近的水平。

　　就我国目前的国情看来，中小型企业的融资困难等问题是长期存在的，所以，加大力度开展中小型企业的融资链条方法进行融资的模式，就有着很大的发展前景及市场效益。下述观点就是针对中小型企业中供应链融资的发展方向和对策进行探讨。

　　[作者简介]周思宇(1988-),女,吉林人,硕士研究生,研究方向:运输管理。

　　随着现代物流的不断发展，供应链管理对于企业发展的作用日益突出，目前已有不少企业将供应链管理作为其核心竞争力之一，尤其是对于零售企业来说，更需要先进供应链管理技术的指导，合理规划管理方法，不断增强创新精神，从而促进企业的不断发展，提高企业供应链管理水平。

　　供应链管理指的是在满足客户需求的前提下，将供应商至客户整个的过程进行统一的管理，从而不断降低系统成本，提高企业的经济效益。供应链管理主要包括对采购、制造、配送等基本活动的管理工作，力求在保证货品质量的前提下，尽可能的降低成本，从而在最短的时间内满足客户的需求，提高客户的满意度。在现代社会背景下，企业发展所面临的环境日益复杂，市场竞争也在不断加剧，如何在有限资源的前提下尽可能多的提高资源利用率，降低成本，提高客户满意度是所有企业需要考虑的问题。企业应增强快速响应能力，从而为客户提供更好的服务，不断增强企业的供应链管理水平，提高企业在市场中的竞争力，增强经济效益。

　　企业对供应链管理的研究已经存在很多年，国外的供应链管理模式已基本趋于成熟，我国也建立了较为完善的供应链管理体系。目前我国零售商常用的供应链管理模式的主要思想是：一般来讲，零售商拥有较为完善的供应链体系，即包括总部、物流中心及下属的门店，根据市场的需求由总部或者物流中心向上游供应商订购商品，上游供应商根据订单要求进行货品的补充，并通过基本的物流活动来实现货品从供应商到需求方的流动。当总店或物流中心接收货品以后，经过储存、分配等方式将物品下放到各个分店，从而完成对货品的补给。

　　供应链管理主要是利用计算机技术来实现对物流、商流、信息流以及资金流的全面计划、管理和协调，从而不断降低物流成本，提高经济效益，所以供应链管理模型主要包含两个基本目标，即首先要为计算机信息系统建设提供理论指导，其次要为信息系统的管理提供理论指导。FROM-SCM模型主要是针对上述目标和功能维度而提出的资源整合的供应链管理模式，它能够实现在线结算以及预测等功能，主要由七个管理模块组成。其中，为了达到人机交互的作用，增强模型的人性化设计，该模型建立了人机交互界面，从而实现人与机器的沟通与交流，采购与补充管理模块则主要是对采购活动进行管理，当商品数目不足时，门店可以通过采购管理模块向总部提出补充请求，当获取总部的许可后即可实现对货品的补充，除此之外，FROM-SCM模型主要是依靠计算机技术的支持，信息量较大，所以需要强大的数据库的支持，同时要利用信息处理模块对信息进行有效处理。另外，该模型还有预测系统模块来实现预测功能，供应商管理模块实现对上游供应商的管理，这七大模块相互作用，共同合作，从而形成了完整的供应链管理模型，实现了对资源的整合与管理。

　　零售商由于商品种类较多，数据变化较快等特点，很难用专门的数学模型对其进行描述，如何在包含所有数据的前提下提高计算效率，实现对资源的快速整合是零售商发展所面临的主要问题。而针对FROM-SCM模型的基本特点，要想实现对该模型的功能就必须采用较为成熟而且比较通用的方法，因此一方面企业要积极引进先进的管理方法，另一方面要加强企业的创新精神，创造属于零售企业自身的方法论。

　　在此背景下，汪寿阳研究员在2004年提出了一种全新的方法论，主要针对数据量大、数据模型具有非线性特征、不能简单计算的系统来进行分析和研究，具有较强的通用性，适合对零售商供应链管理模型的实现。该方法论主要采用先分解后集成的方法，即先将复杂的零售商系统进行分解，利用经济计量学模型对整个系统进行分析，预测系统的主要趋势，利用先进智能方法来分析系统的不确定性，从而实现对复杂系统的全面把握；然后，利用特定的技术来实现对系统不确定性的分析，挖掘系统的突出问题；最后，根据前面分解得到的信息对资源进行整合，从而形成对整个系统的全面分析和建模，达到实现供应链模型的目的。

　　针对FROM-SCM模型的实现策略需要解决三个方面的问题：首先，为了实现合理补货，零售商企业要对商品的需求进行大致的预测；其次，要结合市场情况对货品的定价及相应的折扣进行确定，从而避免货品堆积的现象，提高企业的经济效益；最后，零售商要根据货品的需求情况进行订货策略的选择，力求在保证订货需求的前提下降低订货成本。

　　供应链管理是影响企业竞争力的主要因素之一，尤其是对于零售商来说，由于其具有商品种类多、数量大、数据变化快等特点，更需要完善的供应链管理体系的支持，合理规划商品布局，采用合适的供应链模型并利用通用性强、效率高的实现方法来满足对复杂系统的管理，从而不断提高零售商企业供应链管理水平，降低企业成本，提高经济效益。