在2023年最新的Gartner 供应链全球排行榜上，联想以有史以来最好的成绩排名全球第八。作为师从IBM体系的最早一批国内企业，同时伴与麦肯锡，埃森哲，科尔尼等多家国际咨询公司的深度合作经历，凯文作为联想供应链近几年发展过程中的参与人员之一。

　　我想凯文还是有资格跟大家分享一下，在外企供应链行业，特别是消费电子领域，有哪些细分的职位，以及每个职位对应的职责是什么，在供应链中又扮演着怎样的角色。

　　商业社会中，有一句名言，一切皆起源于“需求”，供应链以“满足客户需求”作为最高的目标，通常是以“计划”岗位作为引擎，以龙头的角色，指挥着后续的采购，订单执行，客户履约，物流仓储，库存管理等等的职能，进而保持整体库存的高周转，达到资金的高效利用。

　　因此，我们可以从最开始接收到需求信息的第一个大职能开始，先介绍“计划”岗位。

　　供应链行业里面，计划主要要解决的是需求的明晰，调整，发布，管理等几个维度的业务。在消费电子行业，通常我们会以成品需求（例如10万台IPhone的整机）需要计算得出需要购买多少芯片，多少片屏幕，开多少套模具等等的信息。计划岗位从前到后，通常分为以下几个岗位：

　　需求计划 ：Demand planning这个岗位更多的是跟前端的销售部门打交道，在外企里面，对接的前端我们通常叫做GEO（geography，例如PRC，EMEA，LA/NA等等）或者Segment（理解成项目组）便可以。 在这个岗位中，Demand planning管理的更多的是面向未来的S&OP的产销存协同，配合销售部门进行市场分析，根据产品线目标制定年度/季度/月度的供应链计划。总得来说，Demand planning最大的职责就是要确保销售部门可以“乖乖地”去下达未来产品的13周预测，预测的准确性与否，会极大地影响后端的部门。这当中，Demand planning和Sale之间，既有配合与协助，更有博弈和运筹，是一个极大考验个人魅力的岗位。

　　主计划：Master planning这个岗位，可以说是整个供应链计划当中的核心，其最主要的目的，便是保证销售计划及生产规划的协同。这句话虽然听起来简单，但是里面涉及的逻辑特别多，相互之间的关联也是错综复杂。Master planning管理的是面向现在的S&OP的产销存协同，制定26周的展望计划，制定成品/半成品//物料计划策略，发布13周明确的物料需求。总得来说，Master planning最大的职责是要把成品级别的需求，拆分成各类半成品/物料的需求，进而得出颗粒度更小的操作指示。而在这当中，涉及到很多物料的替代关系处理，产品线管理，物料组别管理，多销售区域协同需求协同管理等等。这当中，Master planning往往就是供应链大脑中的大脑，起到了承上启下的作用。也正由于这个岗位的职能牵一发而动全身，因此这个岗位往往需求领导力比较强+逻辑思维特别好的人员去胜任。

　　供应计划：Supply planning这个岗位，偏向于物料交付状态的明晰和调整。当主计划跑出13周的预测，并且采购下单给供应商之后，通常会得到一个物料的交期ETA（Estimate target date ）。那么当采购履行把所有物料的ETA都回复之后，我们就可以得到物料是否能够齐套（square set），是否可以进行生产了ATB。（Available to Built）。因此，在现在缺芯的大环境下，很多大型的消费电子公司，都拿不到芯片的交期，没有了一颗物料的ETA，自然没法齐套，换言之手里订单的ATB就很弱。所有，供应计划最主要的目的，就是保证企业能有一个很强的订单齐套状态。这里的强不仅仅是包括着可以物料能凑到的订单数多，还指的是可以凑出一些重要的，核心的，优先级高的订单，把有限的资源放在对企业最重要的订单上。当然，凑单的前提是，能把把物料都追来，Supply planning通常会与采购履行协助，去提前了解一些特定物料的交期，二三级供应准备，在订单中的重要性等等，进而去调节这颗物料最合适的到料时间。同时，也需要和前端的sale沟通，增加物料到料时间和订单出货时间的协调度。这个岗位也由于需要和采购履行及订单执行部门进行大量的沟通，因此往往适合同理心比较强，同时情商高，逻辑好的人员去担任。

　　生产计划：Production planning这里指的是完全在工厂管理的生产计划岗位。这个岗位更多的是跟职责，偏向于对于“整机制造的最后一步”。其核心在于，在物料ATB足够清晰的前提下，去准备设备/产能/工装夹具/产线人力等等要素。同时规划合理的生产工单/高效的生产步骤/库存系统管理，确保物料到仓库后，能快速的转变为整机，并且系统数据可查询。Production planning这个岗位相对来说，比较“老实”，因为计划到了他们这个环节，基本上也没剩多少的不确定性了，更多的是提前作好产线的布局及人力的准备，以及预防突发及异常情况的发生。这个岗位比较适合皮实，安静，相对内向的人员去担任。

　　库存计划：Inventory planning 在制造业里面，有一句俗语：库存就是钱。一部手机的物料成本在80%以上，电脑和电视等商品基本上都在85%以上，基本上物料成本占了总成本的绝大部分。同时，也由于现在各种供应短缺以及需求急需变化，导致预测十分不稳定，这样的话，非常容易在仓库中产生大量低周转的库存，进而大量占用了流动资金。在外企当中，基本上会把库存的状态分为normal，aging，E&O等大三类状态。Normal指的是正常库位的物料状态，这些物料都是有订单需要使用的，是根据master Planning 跑出MRP后得出的结果，少数部分的normal库存，会因为战略储备，或者趁低买入，又或者维持和供应商的LTA（long term agreement）的份额，会提前做buy ahead 或者risk buy。aging的库存，指的更多的是在物料在入库之后，一段时间内没有被消耗，转储，或者移动的库存，该类库存很有可能会面临着呆滞的风险。不同企业，不同行业，对于aging的定义不一样。在联想所在的消费电子行业，一些贵重的元器件，就像海鲜一样，面临着“过期掉值”的风险，有一些手机的处理器，说不一定一旦过了两三个季度，市场上都是没人要的了。因此，一个好的库存团队，不仅仅要及时监控库存水位，让前端来单消耗，同时还要建立一定的库存责任制度。例如，联想有个特色便是元器件呆滞大于90天后，该元器件对应的销售组织需要内部支付10%的采购金额，超过180天还没把物料给用掉的线&的元器件采购金额。在这种情况下，销售组织往往就会去做一个权衡，在支付呆滞费用和降价促销当中，选择一个对公司利益最大化的方向，进行决策。E&O状态指的是Excess & obsolete 指一些确定已经成为多余的，或者废弃的库存。该类库存的处理，需要在保持着安全，合规的前期下，对库存进行退运，报废，转售等等方式的处理，退运方向的需要与供应商的客服进行记录，报废方向的物料需要在公认的有资质的报废公司中处理，而转售方向的物料处理，我们业界叫做broker，需要给一些有资质的经销商中进行物料验证，条码记录和售卖许可。转售的方向最有可能保留物料的自身价值，例如说一批CPU出现了外观的划伤之后，而功能是完好的，我们就可以在进行第三方检测当中，再让broker帮我们卖给公开市场，基本上能保留自身价值的60~90%，甚至有一些显卡，居然还能赚一部分差价。总言之，库存计划是一个保护联想资产的岗位，是确保整个供应链，可以以最低的成本去满足客户需求的岗位。

　　基本上以上五类计划岗位，就可以构成制造行业的最基础的端到端计划团队，从需求的生到死，都可以把控，管理到位，完成计划团队的指挥角色。

　　但是联想能成为国内供应链第一的企业，在计划上可非浪得虚名，在上述的四类型岗位上，又衍生出了以下几个颇具特色的岗位/职能，以便可以使整个计划系统，更加地柔性和智能。

　　集成计划：Integrated business planningIBP这个岗位，其实现在也不是一个新鲜品，其概念来源于IBM，后面国内是华为和联想两家公司进行引入，至今已经有非常多的公司都已经配置。IBP这个岗位，在我的理解上，认为其核心在于：在做计划的同时，充分考虑市场，财务，战略，技术等多维度信息，从综合经营管理的视角出发，以提升企业竞争力的目的进行计划。IBP这个职位，脱离了原身计划层面的“算得准，要得多”的目标，进而上升到资金回报管理，产品线迭代管理，市场竞争管理，区域销售发展支持，技术战略占领等等的各类企业经营目标。可以说，IBP的这个职位，已经不仅仅局限在业务执行层面上的思考，而是从项目商业价值层面，去引导团队：我为什么要去卖这些机子，我需要付出多大的努力，又能获得怎样的好处呢？因此，内部我们也有句话，IBP是做走向business operation 的摇篮，是可以拔高一个层次去看这个供应链的职位。所以这个岗位往往需要战略能力特别强，企业经营思维强，并且有很高的领导力和影响力的人员去担任。

　　风险计划：Hedge planning。这个中文翻译好像不太正确，可能翻译成“风险对冲计划”会好一点。 Hedge planning通常不会设置一个单独的岗位，而是以一部分职能的方式，去并入到别的计划岗位当中。这个岗位存在的意义，主要是：通过提前地进行正向/负向的对冲设置，去达到一些无法通过协调的去完成的计划目标。我们可以举个例子便是，销售通常需要给计划组织提供未来13周他大概需要哪些机子，对应的数量分别是多少。但是现阶段出现两个非常尴尬的事情，第一便是现在这个时代变化已经非常快，销售自己都不知道未来13周他需要哪些机子，或者说客户也是不知道的。第二点是，很多核心的物料，包括CPU，屏幕，储存的，他们的交期都是20-40周，即便销售知道13周的预测，再下单也来不及了。因此，要是我们不去解决这种根本矛盾性问题的话，供应链就一定会处在长期的追料和救火的状态之中，订单的履约必然也会做得很差。为了解决这个问题，联想，思科，苹果，三星电子厂商，都有类型的Hedge planning相关的流程，那便是通过人为地区设定一些正负对冲值，去解决由于销售需求/供应交期的矛盾，当然也包括去解决内部的一些部门在业务职责承担上的矛盾。但是，Hedge planning也是一把双刃剑，就是这部分的对冲值，也是需要有相应的组织/个人去承担的，相对于买了保险总得交保费。因此，制定Hedge setting rule也是需要应运而生，在Sale/Segment/planning当中，去做对应的责任分配。

　　策略计划：Strategic planning。这个概念听起来高大上，这个职位更多的是聚焦于未来及现在的高层及S&OP计划管理，定下围绕出货目标的最高层级的需求计划及供应计划。同时这个岗位需要制定所有物料分配/预留相关的政策制定，以保证大家可以在“相对公平”地情况下，分到贵重的物料去支持自己的订单。这个职位的重要性，体现在于提前把一些规则，流程，和政策先制定下来，进而我们在出现物料短缺，供应异常，大单报备/评审的过程中，我们可以有规则可循。可以使庞大的组织可以在“局部公平-总体利润”的考量下，做出当下最优的决策。也因为这个岗位涉及到利益的分配，因此需要比较“通情达理”的人员去担任，Strategic planning的人员，既需要有非常理智的逻辑分析，又需要有感性地和业务人员共情/共赢的能力。

　　产品族计划：Family planning。是专注于产品线（机型层面）的计划岗位。例如大家知道联想有很多X系列/yoga 系列/ 小新系列等等，其实都会有对应的计划owner去管理。Family planning通常会和项目组合作，会完成产品在NPI/SVT/MP/EOL等等几个节点当中的物料准备。当然，也正如前面所说的，对于一些关键的长周期核心物料，还需要去支持risk buy。对于一些模具等，也得根据产品线的生命周期，去做开模/修模/复制模等等。这个岗位，有点像是供应代表，去支持质量/研发去做产品的功能测试，也去支持销售的上量要求等等。因此，Family planning既需要有项目管理当中非常强的规划，启动，监控，收尾意识，也需要从质量，成本，风险等维度去考量供应状况对项目的影响。通常来说，Family planning适合产品/项目/市场意识比较强的，沟通能力比较好的人员去担任。

　　期货商品计划：Commodity planning。这个岗位，相对于传统的物料计划供应之外，是专注于核心期货（CPU, 屏幕，SSD，显卡）等等汇总之后的独立供应需求。正如之前所述，上述的这些期货商品，不仅仅交期长，并且成本也高，价格受行业的波动影响也很大。因此 Commodity planning通常在汇总到需求之后，还会跟我们的Commodity manager 一起合作，去完成跟供应商之间关于长周期的战略合作协议的签订和执行，也同时配合采购履行，去完成供应状态的明细和基于供应状态的响应。每一个贵品的价格变动影响因素都是非常大的，Commodity planning在这当中的作用，便是可以从销售需求的层面出发，保障公司可以以最小的代价，获得物料的及时供应商。当然，也涉及到一些物料分配政策的制定，以及liability（供应商在库库存责任）的计算，以及呆滞物料的处理等等。相对来说，Commodity planning的这个岗位，比较适合有一定的物料专业知识的人员去担任，并且最好也有一定的专项物料的商务和履行管理经验。

　　计划是供应链的引擎，在外企，特别是在Garter上的企业上，以及一些知名的日企中，计划岗位通常都会有模块化，精细化，数据化的职能特点。

　　在最近这几年的潮流中，在人才招募上，基本上会特别青睐有数据分析及建模方面的人才。建议应届生可以适当去补充一些VBA/宏/Python/sqL/Power BI方面的技能储备。另外，英语口语和PPT展示技能也是很比较需要的，因为经常需要写deck和前端沟通，去明确供应情况进而做出调整。

　　企业在发展过程中，无非就是把原材料买进来，加工成为成品在卖出去。 因此，在追求利润上，既要保证销售端的卖得多，卖得贵”，也要追求采购端的“买得少，买得值”。为此，在制造行业的采购部门，会设置一系列跟采购相关的职能，来达到明晰成本，了解市场，需求准定，精益交付，价值兑现等等的目标。因此一个，一个高水平的供应链企业，采购部门通常会被分化出以下几个职能。

　　成本经理：Cost Engineer 成本工程师的这个职位，在不同组织当中所放的位置可能不一样，有些组织会把成本工程师放在项目组里面，负责整体项目的利润/损益计算，与供应链是更多是雇佣关系。有些组织会把成本工程师这个职位，放在供应链里面，负责整个物料/半成品/成品的成本基线核准以及目标价格指导。通常来说，成本工程师是一个给采购部门赋能精准信息的职位，需要通过对原材料的市场价格动态跟踪，成本基础数据整理，价格差异分析，以及供应方案评审等各类型的支持，去保证成本付出的“价值性”。初级的成本工程师可以从原料核准上找到降本的机会，顶级的成本工程师可以从解决方案整体的“价值性”中找到大范围降本的机会。这个职位既需要定性/定量分能力，计算出成本来源的能力，也需要从产品的VAVE角度的管控能力。所以，通常适合细心，好奇心重，比较愿意沉浸在某一领域的专家型人才。

　　寻源采购：Sourcing Engineer 这个岗位在行业里面的叫法非常多，可以叫Sourcing Engineer，或者是Commodity Engineer 也可以叫Category Engineer。不管叫法如何，寻源采购这个岗位扮演着品类经理的角色，负责某一项特定品类在公司组织当中的购买策略。从流程上，Sourcing Engineer既要管控商品的寻源，报价，投标，验证，供应商引入，供应管理，合同管理，合规管理等职责。又需要从物料的专业性上，去明晰市场供应情况，竞争格局，技术趋势，价格波动，二三级供应情况，现金流管理等等。因此行业内有句老话：采购做到极致，便可以做销售。那是因为，当一个Commodity Engineer 做到巅峰造极时，懂市场，懂技术，懂产业链，有资源，有关键人脉网络时，其实就已经获得了成为一位顶级销售所需要的胜任力了，仅仅只是对调一下在交易关系中的位置而已。在大型的外企当中，其实寻源采购这个名词用得会相对少一点，因为根本也不怎么需要去找供应商，顶级的就那么几家，更多的是以品类专家的角色+买方的位置，促成一次双赢/合理的交易。因此这个职位，会需要高情商，高领导力，投入度高，热情度高的人员去担任，同时还需要伴与一定廉洁守信，乐于成就他人的人格特质。在我见过的顶级的寻源采购中，一定不能缺少两点：严谨的合规意识&成就他人的信念，这是保证采购人员能成为行业领袖的基石。

　　采购履行管理：Supply Manager 采购履行管理这个职位在业界也有非常多的叫法，可以叫做purchaser或者叫做buyer，但是在外企中，最主要也是叫做Supply Manager。职责上，也会有两种情况，常见的职责规定中，Supply Manager 需要管控物料整体的供需平衡，确保物料的准时交付和库存周转等。一句话概括就是：不缺货，不淤货。而物料在生产完成后的一些物流，关务，账务，不良品等问题，通常在大型外企中，会有另外的buyer 去处理，我们在下个职能中介绍。Supply manager 这个岗位，通常会按照物料/项目来分类，如果按照物料的分类的话，那该职位便会专注于该种商品的供应状况，也会采取不同的供应策略。例如，CPU/SSD/memory等贵品的供应策略，与结构件/相机模组/指纹模组，辅料包材等品类的供应策略都是不一样的。因为产品的复杂度，采购前置期，行业地位，叫料模式，二三级原材料获得性，系统成熟度，高层关系等等都是不一样。因此，采购履行这个岗位，除了需要与前端的计划部门做好信息的拉通之外，更需要配合寻源采购，同时考虑该品类在行业/项目/合作关系当中的特点，去做好长中短期的供应策略。同时，还需要根据waterfall去计算MWD（material without demand），同时和供应商清算liability，以保证在交易过程中，双方可以根据实际表现去做对应的职责承担。这个职位还是比较广泛欢迎不同背景的人员去尝试，但当中，最核心的能力在于：需要极强的沟通和说服他人的能力，同时要有足够的责任心和横向领导力。

　　采购跟单：Buyer 在大型外企里面，Supply Manager 和Buyer是分开的，前者管的是供需平衡，后者管的是事务性的下单，物流跟进和账务，不良品退换货处理等。要是要用一个比较明确的界限去划分两者的话，那就是供应商出货前的事情，归Supply Manager 管，出货以后的事情，归Buyer管。大型外企这么设置岗位的原因，主要有两个，一个是可以使Supply manager可以把更多的时间放在长期的供应策略和品类特质身上。另外一个原因便是，可以从合规的角度，把生成采购需求以及下达实际订单的职能分开，避免暗箱操作。相对来说，Buyer所做的事情会比较琐碎，对业务造成的影响程度也会比较低，有一部分客服的职责所在。但好处是，其对接的相关方会比较多，同时解除到不同品类的GCM及供应商机会也是比较多的。可以说buyer作为一个入门型的职位，去很方便去快速了解业界状况，建立基于公司地位的行业内视野的。这个职位适合刚入行的新人，同时性格相对比较耐心和信心，沉得住性子，或者希望压力比较小的人胜任。

　　BPM：Branding Procurement Manager在大型外企里面，这是一个非常有特色的细分职位。每个产品都会有自己的“产品力”，例如说“强悍的芯片带来的是极致的顺滑体验”。那么BPM这个职位就需要从市场出发，把市场部门需要的这种“极致的顺滑体验”转变为产品甚至部件应有的性能参数，进而决定采购策略。翻译过来就是：极致的顺滑体验——512GB+8GB+UF3.1读写——应该使用镁光/海力士的LDPRR5方案——应该把三星/海力士/镁光/铠侠这几家内存供应商在这个项目当中的参与比例调整A:B:C:D。 BPM这个职位，做的就是从市场需求/产品特点出发，去输出给采购部门指引，告诉他们你所选的部件，除了满足成本要求以外，应该达到怎样的性能参数表现，以及这样的表现，可以带来怎样定性的使用效果。因此，BPM会有一种在采购部门的“产品经理”的感觉，跟项目组在研发阶段的方案选型上，就会提前输出自己的意见。这个职位对候选人的特质要求，很大程度可以直接参考产品经理，需要是产品的发烧友，熟悉各种部件的性能，比较有很强的必选能力及沟通, 说服他人的能力。

　　采购代表/项目采购：Project Procurement 或者是 Procurement Representative。这个职位很好理解，就理解成项目经理中的采购分支就可以了。其管控的逻辑也是PM类似，在项目的规划，启动，执行，监控，和收尾这五个大环节当中发挥自己的作用。具体要落地的事情，包括但不限于。定义项目范围、规划项目活动和时间、项目成本预算、采购计划和人事计划的编制，质量和风险计划的控制等等。项目采购的这个职位，是一个保证资金，人力，系统可以高效运转的职位，通过制定各种计划，来管控项目的整体进度，风险以及成本。但是值得一提的是，采购毕竟在商业流当中属于后端部门，往往非常容易陷入被动的局面，因此项目采购在关键资源获取以及商业价值论证上，需要特别重视，切记成为一个催工的包工头。这个职位的特质要求，也是在逻辑分析，横向领导力，责任心，说服能力上和沟通能力上，并且需要一定的领域积累。

　　贵品操盘手：Commodity Trader这是一个及其罕见又极端有价值的岗位。这个岗位目前我只在华为以及思科的对外招聘列表中看过，年薪都是在100~200W之间。该岗位的职责主要是对某一类型的贵品（在我们行业是芯片等核心元器件），进行类似于股票或者期货的长期操盘。其作用不仅仅是满足集团未来3~5年之内的内部消耗，并且也是作为战略物资进行行业储备，适当的时候“帮助”友商。同时，也因为深度参与进入行业内的操盘。在此过程中所接受到的信息，也会作为集团在战略投资上的重要意见，持续为自身的研究院/金融院提供最有价值的业界动态，以决定后续的技术战略储备决策。这类型的岗位，基本上多数人都没有听过，是一个立足与工业界&学术界&投资界的复合岗位，基本上只有消费电子行业，新能源汽车行业，以及少量的快消行业中才会配置。对候选人的要求也不是仅仅是考察软性的业务能力储备，而更多是业内的人脉，资源，信息储备，格局，业界地位等等。

　　采购作为与供应商交互的窗口，代表着两个利益主体在商业市场上的往来。因此，往往会有专业化，商务化，合规化等特点。

　　基本上，如果希望在采购领域长期发展，选定一个适合自己的部件，并且长期地积累，往往是打造专业化竞争力的核心条件。很多采购在某一个领域沉浸地足够久之后，有了信息，人脉，技术储备，供应商支持后，往往都会跳出职业圈，自己去成为某一个细分领域的供应商，此时便是可以把自己积累的最大化地兑现。当然，也有一些采购转型到了证券公司的研究院，通过获得独家信息+输出专业意见，在金融领域打造一番作为。

　　物流的定义是指“物品从供应地向接收地的实体流动过程”。在不同的行业中，物流所扮演的角色也不一直。同时，在不同的行业中，所关注的核心点也不一样。在电商/零售行业当中，因为此类公司各注重货物的流通，因此在仓储网络+路线规划上，是该类公司的核心竞争力。国内典型的例子就是京东的多层级物流网络，以及所设置的各种中台仓库，前置仓库，仓配一体化等等。在物流运输行业中，除了物流路线规划以外，还注重整体运力的战略管控。例如UPS/Fedex/DHL等等著名的国际物流公司，会与各类型集装箱公司，船运公司，各类本地运输公司等，提前进行核心资源的计划。而在制造行业当中，物流服务，其实是被视为供应时效或者客户履约水平的一部分。inbound进项物流多数情况下会被视为采购成本的一部分，寻源采购会通过与供应商谈不同的运输条款，来确定需要的物流时效及所需价格。而outbound出项物流，则会成为客户体验的一部分，依据客户的地区特点及时效要求，用合适的成本完成订单履约的最后一环。由于本人所在的消费电子行业属于制造行业，因此主要介绍制造行业的物流岗位特点。

　　贸易合规 :Trade Compliance全球化的外企当中，免不了是多国生产，多国交付。整体的采购网络及交付网络，变得复杂无比。每个国家/地区都会存在不同的法规，政策，认证要求，环保标准，包装规范等等。同时，每个国家/地区的海关标准，贸易政策，税务优惠政策等等也是不一致。之前也有过例子，中兴把某些产品卖给了被美国制裁的伊朗，后面被罚了十亿美金。这当中，地缘政治，物料特殊管控，关联主体交易管控等等，也是这个部门需要去支持的。全球化的浪潮下，不少企业都越来越重视这个部门，毕竟每个公司都不想担上“违反当地海关法规”的这个帽子。因此这个岗位，会注重于对风险贸易策略的制定，关务服务平台中的规则搭建，关务运行体系的监控，以及在市场开拓当中的合规指导等等。这个职位，可以说是市场开拓的其中一个“先锋”，为业务在别的国家/地区发展进行提前的风险识别。当然，也有和关务团队及物流仓储团队合作，去完成一些享受保税/退税政策的方案落地。这个职位的特点，要求候选人需要在物流/法规/关务上有比较深入的积累，同时有处理应急事件，风险管控的能力，并且熟悉与G端等部门打交道的套路。

　　关务管理 :Customs Affairs Management 全球化的生意免不了和各国的海关部门打交道。关务管理的作用，是确保本国产品在销售到他国时，可以保证在一个合法，合规，遵循他国对本商品的认可的环境下进行，同时通过海关系统，进行数据的记录和分类。因此，一个企业的关务管理，必须需要清楚目标国家的清关政策以及申报原则，熟悉商品的归类逻辑。这样的话，才有助于在报关，清关过程中，保证流程的高效和顺利。同时，也需要协助公司进行海关政策的解读，政府资源的收拢，质监局/稽查局/防疫局/通过口岸等重点部门的关系建设等等。此举不仅仅可以使货物清关合规，更可以在多种政策下搭建最适合企业的清关模式，进一步在时效/成本/风险当中找到最佳的平衡点。除此以外，由于在申报过程中，海关的EDI系统和企业的口岸数据，企业数据是互通的，关务经理还需要协助物流部门，仓储部门完成账务一致的核查目标。一旦在年终盘点中，出现盘盈盘亏，即实物对不上海关的数据了，是需要不交税款的。我记得当年IBM脱离硬件业务的时候，好像给深圳海关补缴纳了两百万美金左右的税款。在很多国家都设置有保税区，货物在某几分保税区内交易，可以享受到免税/退税的优惠额度，关务管理也需要仔细研读不同保税区的政策，以便给物流部门及采购部门做对应的信息支撑。关务管理的这个职位，基本上和贸易合规部门的任职要求一致，需要一定的物流/仓储/税收知识储备，再备以较强的沟通协调能力便可。

　　进项物流 :Inbound Logistics 进项物流是一个介于交付履行及仓储管理当中的职位，其作用是配合履行采购，完成货物在供应商工厂发出后，到我们自家仓库收入的这一段路程的管理。进项物流的管理职能，可以分规则制定及监督协调两部分进行管理。规则制定部分：货物的运输是有什么多种模式的，类似的术语包括DAP（以前叫DDU），EXW，CIF，CIP，FOB等等，不同的运输条款，会使得承运方/托运方/接受方，在货物的运输，装卸，票据中承担着不用的义务。进项物流团队，通常会在供应商引入后，与采购团队，依据商品的特性及运输的路径，建议与供应商签订哪类型的货物运输协议，以此来确定买方应该承担的运输成本及交付风险。监督协调部分：货物在供应商的工厂发出后，总是会遇到各种各样的问题。包括箱单发票的准确性问题，物料报关的备案问题，货物在包装运输的标准问题，不同地区的报关方式问题，物料质量的查验问题，系统数据录入的准备问题等等事项。以上各类问题，都是进行物流团队需要去协调处理的，以确保物料可以准时，保质，保量，合规，数据化的录入。相对来说，进项物流的这个职位没有那么重要，候选人员最主要的特质应该是细分，耐心，负责，做事闭环，同时配以一定的物流和仓储知识的储备便可。

　　出项物流 :Outbound Logistics 在制造业里，进项物流管的还是物料，出项物流管的便是成品整机。货物在产线完成落地之后，就需要马不停蹄地送往客户的制定收货地点。制造业的出项物流团队，自身是不拥有任何的车队或者船队的，更多的是管理货代及船公司/航空公司对自身业务的支持。换句话说，出项物流会有一丝“物流采购”的感觉，通过在货代中选取合适的运输方案，进而完成交付成品给客户的目的。因此，出项物流需要根据商品的特点，货物的体积/重量，以及客户的地点，去选配合适的运输模式，并且提前规划好未来的运力需求。例如手机这类产品，单价高，重量地，基本上选取的都是空运的方式。因为空运的运费相对于货物的价格来说，其实占比并不高。而例如像我们的台式机/工作站等等大型的设备，多数情况下都采取海运的模式。出项物流在方案的适配时，需要非常注重运输量的预测，需要根据出货量提前换算成运力要求，给到货代公司去做对应船位/舱位/路线的预定。另外，对待船运服务，还需要特别注意的是，在现在的这种卖方市场主导的形势，船公司很可能会因为这个港口的货运量较少而不去停靠，直接略过。因此，培养货代公司在整体船运市场上的调度能力及行业地位，成了出项物流的其中一项高级职责。另外，该岗位还需要关注费率和汇率方面的变动情况，以确保能做出市场情况对我们相对比较有利的决策。出项物流的这个职位，除了需要物流，运输方面的专业能力以外，还需要像采购那样具备一定的风险管控和供应商管理能力，以保证我们传递给货代公司的需求足够精确，同时也有能力解决在运输上发生的跳票情况。

　　仓储管理 :Warehousing Management 物料从供应商的车辆收入，到被产线消耗，中间会经历着收货，上架，拣货，包装，转库，下架，领料等等动作，同时，也配合着各类型的测试，盘点，退货等等操作。仓储管理需要负责以上操作当中物料的储存，移动，筛查和数据化，以保证物料可以有一个清晰透明的状态和科学的移动路径。为了满足以上目的，仓库管理最开始需要根据厂房面积，合理设置仓库区域的规划布局，根据商品的特性设置不同的储存条件。同时，需要科学地管理库位，设置出有足够辨析程度的库位分布，适配该库位合适的物料流动模式。在物料的管理中，除了规范化，模块化，自动化以外，最近最新的概念便是数字化。一个制造行业公司中的物料数量，往往都是以百万级别去计算的，再配合各种库位类型，移动类型，BOM表类型，工厂类型，排产计划关联，呆滞状态明晰等等，绝对会产生大量的数据。一个高效的仓储管理，往往离不开对这些数据的收集和利用。仓储管理这个职位，本身的门槛并不高，而且通常来说工作场所也不是特别的友好，但是其现在在行业内，也是有比较明显的升级迹象，未来真的很有可能，几个人就可以管理一个大仓库了，如果希望在这个职位长远发展的话，最好是有一定的自动化背景和数字化背景。

　　路线规划 :Strategic Networking 物流的定义是：物品从供应地向接收地的实体流动过程。在这个过程当中，就离不开三个重要环节：生产，仓储，运输。换句话说，如果希望物流的效率达到最高值的话，那么就一个企业在生产，仓储，运输三个环节，达到完美配合的状态。那么这个要求，就去引申到物流当中的最高级的职位：物流网络规划。 在该职位当中，需要始于客户的需求，并且充分考虑产品在各个层级的中转状态，各个工厂的地理位置，各种运输路线的适配，各种原材料的获得可能性等等，把上述的综合要素，赋以业务化，科学化的供应模式设计，再加上以运筹学/线性规划为基础的算法驱动，才有可能实现。在这一方面，不得不感慨，电商和物流行业做得是最好的，电商行业的菜鸟物流，物流行业的顺丰，以及生活行业的美团，交通行业的滴滴，这几家公司，在智能规划，智能布局，智能调度方面的，确实有着在业界一骑红尘的实力。网络线性规划，需要大量的数据进行模型训练，零售行业和快递行业，有着先天独厚的条件。同时，也因为互联网公司本身就有非常多算法相关的人才储备，这点是制造行业无论如何都比不上的。最后，也是一个很重要的点是，零售行业和快递行业在路线规划上所倾斜的资源，会比制造行业多得多，也有必要得多。因为在零售行业和物流行业当中，商品更多的是被视为一个单点，是一个单点在多个区域的流转和移动，即使在不同区域会有不同的状态（未发货，已收货，退运中等等）。而对于制造行业当中，商品更多是被视为一个可拆解，可回溯的复合体。联想的一台电脑，BOM就有9层，从成品到最底层级的原材料，中间会有7层的中间状态。因此，即使一个制造行业中有足够多做算法的人才，资源多数也是被投入到Planning当中，留给物流的顶级IT资源，其实并不多。

　　物流行业在过往，一直被冠以“脏，乱，累”的形象。可是这几年，包括疫情导致的封控，商品的全球化流通，以及数据算法的兴起和自动化设备的成熟，慢慢地发现物流行业反而是一个最有可能被改写，被重塑，被高效节能的行业。这当中，既有经济发展带来的趋势，也有底层技术的加持，也存在高端人才不足的局面。目前我所了解到的国内的菜鸟，海外的亚马逊和虾皮，都对高级物流人才开出蛮不错的薪酬。当然，没有真功夫，不揽瓷器活，在这种背景下，还是比较建议物流行业的人士，特别是应届生，能够大量地去做硬件（IOT，自动化，智能机器人）和软件（平台系统，智能算法）等方面的知识技能储备。

　　在服务外部客户时，客户履约团队，往往会作为供应链的唯一服务代表，去给与客户满意的交付体验，这当中通常包含以下几部分：定制化交付方案设计，准确的货物交付日，客户意见和投诉的及时处理，打造高效的沟通协调的模式及平台，根据供应情况给出合理下单指导。以上这五部分，往往就是客户履约团队的最重要的工作方向，需要通过不断地倾听客户，了解客户，与客户互动等方式做到定制化。在对内的职能上，客户履约团队还需要涵盖以下三部分：灵活配送，成本控制，高效协同。客户履约团队需要对接的相关方非常得多，包括市场，财务，税务，采购，计划，生产，物流等等的智能，以保证可以从客户类型，地区特点，配送模式，市场竞争等几个维度，去设计出合适的履约模式。客户履约通常会按照OTC模式（order to cash），来设置四个不同的里程碑：M1~M4，这四个里程碑在业务中，需要和不同的相关部门协同，去完成不同的交付指标，以达到客户需要的不同体验。

　　M1 客户订单管理Sale Order Management，客户订单管理的这个职位，是立足与客户类型和商品特点，适配交付模式和订单处理模式的一个前端职位。在科技制造行业，对于一些面向C端或者渠道端的客户，其产品更多的是以联想自身的标准化居多，既联想根据全球调研，设计出拥有不同特点的产品，并且运用BTS（build to stock）的模式，进行订单的履约尊龙凯时app。这种情况下，从系统层面上，订单交付时间会较为灵活。而对于一些面向政府或者学校的定制化产品，联想更多的是扮演一种投标的方式，根据采买方发布的规格要求进行BTO（build to order）生产。不同的客户类型，不同的商品特点，不同的交付要求，会是得该订单所对应的数据传输模式（EDI，CRM，手工单），信用额度（金额，审批模式，审批节点），服务赠送（培训，备件，售后支持），索赔要求，订单时效要求等等都不一样。因此，M1客户订单管理的这个职位，需要做的也并不是简单地给订单分类，而是需要主动深入地去了解客户在行业内，项目内的采买需求，从中提前识别到客户的业务痛点，明细客户希望在交付过程中联想能达到的水平，进而与销售部门共同设计出合适的订单方案。客户订单管理的这个职位，需要服务意识较强，倾听意愿较强并且对某一类型商品/某个地区/某类客户的运作方式较为熟悉的人员担任。

　　M2 订单信用管理Order Credit Management 当客户订单下达之后，订单需要去做一系列的确认，才会最终掉到工厂端进行生产排产。外企通常叫做“解block”，从订单掉进系统之后，依次需要确定客户在我们这边的信用额度是否足够，物流的车辆预定是否已经完成，BOM表是否已经创建，系统中的主数据是否已经全部上传到位，产品在该地区的认证是否到位等等。以上等等确认的措施，都是为了后续物料达到工厂之后，可以迅速地进行排产，后续成品之后便发货。“解block”就是提前去解决各种前期确认性问题，避免意外的发生。听起来，这个岗位做的事情看起来简单，但是其操作起来情况却复杂的多。因为在实际的业务过程中，不可能真的要等到上一步完成了再去做下一步，而且也是不一个客户只有一张订单。流程当中的各个环节，都是有可能存在部分提前，合并，延后，拆分等等的操作，那么这几个操作排列组合起来，就会使得每张订单在处理时，都有它的特殊性。例如，战略客户可以在货物生产之后再解决信用证书，政府订单可以在BOM表没建立之前就提前生产半成本，一些国际区域可以生产和资质认证并行处理。而在特殊处理的同时，又需要考虑到对应的成本和风险。各种各样的实际情况，造成了复杂的业务场景，也使得订单信用管理的这个岗位，成了“不可掉链子”的一环。

　　M3 订单执行:Order Execution 可订单解掉所有block的之后，订单执行部门负责的就是需要把“物料转化为成品”，做的就是这方面的统筹和管理。在这个过程中，需要解决物料到料齐套，产能管理，物流运力配套，已经NPI阶段或者来料检验阶段的质量协助处理。订单管理党总，有以下几个重要的方向，订单排产分析:在一个大型跨国企业当中，必然会会在多种类型的订单，对于不同的销售区域，每个区域的销售，必然希望自身的订单可以优先占料，优先生产。在此背景下，OE部门就会和planning部门以及履约部门的同事，去制定订单生产的priority code，以此可以在订单生产时，按照轻急缓重的原则进行排布，这一个点上，也是大型企业做connected planning的重要环节之一。物料管理分析：采购履约的同时通常会给订单执行部门与回复一个物料到的时间和数量，在实际结果中，肯定会有波动的。 这时订单执行部门就需要做灵活地把订单进行微调整，避免产能的浪费。另外一点是，物料之间是存在替代关系的，替代的程度会使得订单在执行的时候，会在不同级别的灵活程度。我们举个例子就是说，在笔记本里，当三星的8GB内存没有供应之后，我们便可以直接使用镁光的8GB内存，前提这种直接替代关系如果提前确定好，OE自己决定就可以。另外的一种情况是，例如台式机里面需要1根16GB的内存，但是三星，镁光，海力士都供应不上，这时就想可不可以换成2根8GB的内存，去进行替换，当然在这种情况下，需要跟前端确认客户接不接受，同时产生的PPV（purchase price variance）也得看BU是否可以接受。我记得当年缺芯最严重的的时候，主板上的一些IC实在是供应不上了，直接找到研发的老大建议把主板重新设计，以此来满足可替代物料的针脚，这也是物料管理的一方面。成品交付日期公布：当客户下单之后，客户都希望知道机子大概什么时候会送到，而OE就负责就公布这个日期PSD（plan ship date），当然现在业界还有一些EPSD（early plan ship date），是用算法去推测出来的。但不管哪种，其实PSD的逻辑都是通过供应状态，产能状态，订单分析等，提前给到客户这样的一个到预期。因此，这边就涉及到非常两个关键的指标：多快能给PSD，PSD的变动大吗？在业界对应的一级指标概括就是：Data accuracy and Data stability，毕竟哪个客户都不希望交期经常变动，导致影响客户本身的工作安排。订单执行的这个职位，其最主要的职责就是责任心强，另外需要善于沟通，毕竟物料的齐套是供应练的重要环节。同时，该岗位也是需要数据分析技能的加持，去高效完成多订单，多机型，多区域的订单统筹管理。

　　M4 订单出货管理Order Output Management 当机子成品完成之后，剩下的工作便是和客户对接，去完成票务对接，关务文件准备，订单文件准备，物流商承运商对接等等。的基本此岗位的三大业务方向，分别为：文件合规，客户要求支持，运输成本节约。在文件合规层面，由于一件商品出现在进行交易的时候，会涉及到非常多的资质认证，票务证明，海关纪录报备等等，该类数据和文件的记录都是为了可以有足够证明，去表示甲乙方的交易是在合法合规的背景下的，这也是现代跨国交易下，最基本的条件。客户要求支持：由于我们的订单出货，就自然而然地对应着客户的收货，每家客户的收货要求也是不一样的。不管是在箱单发票，数据系统传输模式，包装要求，货物订单从属等等。因此，客户的要求和标准都需要提前进行适配，以便可以节约在出货时间。运输成本节约：因为货物在发货时，我们需要和各级的货代合作，因此怎么对货物进行装配，走怎样的线路，商品对运输环境有什么特殊的要求等等，都会影响选着运输方案的设计，进而也会决定货物运输时的时效，质量和成本。订单出货管理的职位，因为事情比较琐碎，比较适合细心，耐心和服务意识强的人员。

　　客户履约这个职能，应该与客户的体验密切相关。需要在倾听客户，与客户互动，了解客户，为客户定制化设计方面，去领导内部的团队。这当中最密切的三个顶级指标为：OTD （order to delivery）指销售给我们下单之后，到我们真正把订单送到客户的收货地的这个周期时间。 周期越短，说明整体供应链越高效。另外，一个顶级指标，那就是：DA（data accuracy）我们给客户承诺的成品交期，不仅仅需要给得早，而且需要主动变动的次数少。专业次名词叫做churn reduction，借用某著名的物流公司的名词：那就是使命必达。变动越少，客户才会认为我们的产品及服务是可靠的。最后一个顶级指标，是：FSR（Flexibility support ratio）我们做好自身的交付承诺是理所应该的。但是客户在自身的需求层面，是存在着变动的可能的。客户总是有可能在出货时间，或者说出货数量上存在变更。我们先抛开这种变更带来的信用和协助遵守的问题，仅仅只是从能力上去讨论的话。 一个智能的，客户体验好的供应链，就应该有足够的弹性去支持客户的变更。以上三个指标，可以汇聚成一个最终的战略目标，就是Serviceability

　　制造业这几年成了国人关注的又一个热点，不管是“把利润还给制造业的口号”，还是“智能制造2025”的战略方针，新制造，新智造的浪潮已经不可否认地袭来。中国新制造的趋势其实是必然的，并且不可逆转。中国的人口红利正在逐渐消失，人民对美好生活的向往也日益强烈，另外，高端产业的发展，越来越脱离不了底层制造的支持。在这种大环境下，制造业在数字化，无人化，自动化等方向都有着很蓬勃的发展。这些趋势的学习和引用，会极大地打通在制造中心中，关于“人，机，物”之间的协同效用。通常来说，在一个制造部门当中，会有以下职位：

　　制造工程师：Manufacturing Engineer ME这个角色可以说是在制造部门当中的核心。制造工程师主要是为特定产品需求设计相应生产系统并辅导落地。通常来说，ME会为某一类型的商品，选择最合适的技术和流程，规划并设计工厂以生产产品，管控整个生产过程并维护和持续改善生产工艺。如果用通俗的话语去解释，制造工程师有点类似制造部门的“产品经理”。负责基于产品需求的整体高层级规划，并辅导各个部门落地。因此来说，制造工程师所涉及的工作内容非常多，包括排产布线，设备选型，工人站位，工艺选择，质量管控，生产系统优化，数字化，自动化等等。现阶段制造工程师有几个重要的发展领域，包括行业专家型，主要聚焦于标杆学习，产业研究，策略制定发展。数字化专家型：聚焦于深度学习，数字孪生，机器视觉，人机交互等高端等前沿数字化技术，并且适配到产线中，完成制造数据生态建设，自动化专家型：聚焦于在产线布局上的自动化机会的甄别及实施运用，配合设备工程师及工业设计工程师，完成整体的自动化设备布局往“黑灯工厂”的方向适配。以上这几个方向都是这几年很不错的热门岗位，候选人不仅仅需要有足够的流程体系和方案设计经验，也需要在某一个领域又底层技术的积累，再加上足够的项目领导能力才可胜任。

　　工业工程师：Industrial Engineer 在产线的设计过程中，通常要满足以下几个目标：降低成本，提高生产率，保证质量。以上三点是在一个生产车间中，工业工程师工作价值的核心所在。而为了达到以上的目的，IE通常会以“人 机 料 法 环”五个维度去设计整体的布局。因此，IE需要从测定，分析，布局，监控，和评价五个部分出发，在利用数学和自然科学的同时，还采用工程上的分析和设计的原理和方法。使生产系统能够处于最佳运动状态，从而获得最高的整体效益。工时/工位测定，是IE工程师的基本功：IE工程师会对装配段，测试段，包装段等工作时长进行观测，通常会通过拍摄视频，后续反复观看去测定每个步骤的耗时，每个工位的位距。这当中，当然不仅仅是单纯机械地做记录，而是要去分析在产线中，哪些是增值活动，哪些是无谓活动。 同时，还需要观测判定，整体产线的连接方式是否合理，线条的平衡度等等。前期的测序工作有可能感觉起来是杂乱无章，但其实意义重大，后续在lay out 过程中的设备配置，生产程序设计和人员匹配等，都需要用到全面，标准，详细的初始数据。在工业工程师的任职要求中，需要有扎实的精益生产的理论知识作为基础，对机械自动化，精益布局，厂房规划，柔性生产等，都有所储备，适合细分并且对数据敏感的人员担任。

　　设备工程师：Facility Engineer 设备工程师如其名所示，是负责对设备进行综合管理的工程师。其面对的主要内部客户为工艺工程师和制造部门，需要根据生产工艺和产量要求，确定技术规格并且参与设备选型，管理等一系列工作。设备工程师其实在工作中其看似只是“面向设备的综合管理”，包括设备的安装，测试，调试交付，运行保障，性能维护，人员作业指导等等。但其实设备工程师在设备“选”和“用”上，往往对生产起着至关重要的影响。当产线还在规划阶段时，FE就需要和ME共同确定，每一段产线的UPH(Units Per Hour)，并且在每一道工序的良率要求。为了达到上述的两点，FE也必须对相关的生产工艺，技术原理，和产量影响因素了然于胸。后续再参考市场上或者AVL（assign vendor list）池子里面的产品进行选型和适配。在这个过程当中，FE会有一点点“设备采购”的感觉，不仅仅需要完成与设备供应商之间需求确定，也会就设备的实际表现情况参与到商务谈判当中。当然，抛除掉商务的部分，FE与供应商更多的是方案的探讨。另外，当设备出现故障时，FE也成了紧急支持的第一负责人。行业内有句玩笑线%running的时候，就是FE最紧张的时候。因为一旦出现任何的故障导致产量的下降，都需要FE进行异常分析和紧急调整，这点在半导体行业尤为明显。要当好一个设备工程师，不仅仅要对其负责的设备的原理，工艺，结构非常熟悉，更重要的是有“举一反三”的能力，能在设备出现表面的故障时，快速定位到根本原因并主导解决。以前有个著名的例子就是福特公司的一台电机出现了故障，导致产线停产，后面很多行业专家都搞不定。后面请电机专家斯坦门茨出马，坦门茨观察了一段时间后，在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写下了“这里的线圈。最后真的找到了异常的根本原因并快速 解决。而那一根看起来“不起眼”的白线，花了福特公司一万美金。

　　PMC：Production/Material Control 通常来说，PMC分为两个部分： PC：生产控制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度。

　　PC的职位，通常来说，压力会比MC大一点。在管理订单排产以及生产订单节奏把控时，对PC来说，唯一不变的就是变动。PC经常会面临着这种或者那种的问题，包括物料不齐套，物料上线异常，模具异常等等的物料情况。而要是碰到插单，临时调单等订单情况，则更加麻烦。为了防止PC疲于救火，PC需要承担部分：“Manufacturing planning”的职责，提前对生产状况进行规划和监督，主要工作内容包括：综合管理MPS（Master Production Schedule，主要考虑物料的L/T和毛产能），制定年/月/周/日的生产计划，并根据不同的颗粒度进行管理。根据产销平衡原则，定期和supply planning进行统筹管理，与采购，MC，OE，库存等，对物料来料状态进行管理。同时，需要持续改进生产计划的排产规则和方法，主导排单模型的搭建，紧急插单的优先级管理等等。行业内一句名言：所有在供应链前端出现的问题，都会在最后一步的生产当中体现出来，PC需要提前与前端做好connected planning的准备，从而避免产能的浪费。而在订单稳定，物料供应正常的情况下，PC就需要思考生产计划的科学排产。

　　MC的职位，更看重物料的移动移动以及对应的库位管理。在一个制造业的仓库当中，会存在各种库位，包括：正常库位，产线库位，转储库位，不良品库位，测试库位，返修库位，成品出货库位等等。MC需要管理物料在不同库位当中的信息准确度，库存水位，流动情况，入库/出库的原因。物料的每一次移动，都是有背后的原因的，一个优秀的MC，做的不仅仅是数据/实物相符的管理，更应该发展物料在流动背后所对应的业务需求。不管是齐套，投产，报废，转储，替换退回，产线留用测试等等。通过业务的需求出发，再去设计物料（成品/半成品/部件）的移动逻辑，往往可以把杂乱的物料流向图变得清晰明了，使物料在仓库内可以以流动次数最少的代价，送到产线当中，动线自然而然也就更加的高效和科学。PMC的这个职位，尤其需要责任心强，风险意识强的人员去担任，并且还需要有足够的客户服务意识和横向领导力，能落灵活地处理各类型的突发事件，当然也需要熟悉整体生产排产计划逻辑。

　　工艺工程师Process Engineer 在很多组织的岗位抬头中，PE是翻译为工艺/制造工程师。这里指的制造，并不是ME的那种从全局出发的规划布局。而是从单个部件出发，管控零部件的生到死（设计-开发-维护-售后），全方面的从技术角度保障生产的顺利和技术指标的达成。总的来说，PE的工作职责可以分为以下几部分，开发阶段：对新产品继续工艺的可行性评估，从DFM（design for Manufacturing）的角度进行量产性评估和新产品功能分析。规划阶段：主导部件在生产过程中的工艺流程规划，设备的方案评估，资料准备等，执行阶段：监控部件在试产到量产过程中的制程问题分析，爬坡良率提升，部分的生产成本降低。除此以外，工艺工程师还经常会与质量工程师合作，去完成在生产过程中的每个环节的良率提升，建立在技术面/执行面的保障方案。另外，工艺工程师的意见，也有可能会反馈到研发和产品部门，进而对部件的设计调整。 所以总得来说，PE在整个制造过程中，还是在一个“技术把关”的站位上，去完成对应专业意见输出。制造业毕竟是一个落地性非常强的行业，担任PE的人员需要在专业领域又足够扎实的技术储备，同时能有原则，有技巧地说服他人，影响他人。最后，最好是在风险意识，超前观念上有比较卓越的表现。

　　测试工程师Test Engineer 按照组织特性的不同，也有翻译成QA或者Reliability Engineer。相对于软件行业，硬件行业的测试工程师通常不是一个天花板很高的岗位，入门的门槛也相对较低。TE的主要职责是通过对产出的部件进行特定的功能测试，以验证部件的性能参数是否达到要求。因此，测试工程师在工作中比较看中的指标有：测试效率，检出率，以及报告的有效性三部分。初级的检测工程师，注重检测流程的闭环。需要熟悉每个部件的检测方法，检测设备要求，检测标准，检测结果分析等，同时还需要有效地与各个相关方配合，在研发，试产，设备引入，量产等环节，去穿行测试，确保在产品开发的整个周期中，可以有效地，及时地把控。在消费电子行业，常见的测试就有屏幕折叠，老化，潮湿，高温等等方面的测试，其目的都是为了可以尽早发现产品在未来使用场景中，可能出现的各种问题。而对于高级的检测工程师，或者检测经理来说，更多的是聚焦在检测平台的搭建，科学检测流程的建立，检测标准的设定，检测设备的配置，在IPD开发中的检测节点插入，以及基于检测结果的报告撰写和解决方案建议等等。也许有人会问，已经有这么多的工艺工程师和质量工程师，那么测试工程师的存在意义是什么？ 其实，这当中有一个比较明显的分界线：工艺/质量工程师，做的更多的是控制的部分，面向的是成品质量不确定时候的管理。而测试工程师，做的更多是深度检查的部分，面向的是“默认”质量稳定时候的管理，做一个“提问题”的角色。

　　现阶段的智能制造“先进制造”的这个赛道，已经成为了很多大厂下一个重点投入的方向。在乙方，腾讯的行业解决方案，第四范式的数字化方案都很不错，各大软件厂商都在提供端到端数据化解决方案服务。在甲方内，美的的“美云智数”方案，海尔的“三股合力”战略，京东方的“屏之物联”的发展方针等等，都是其能获得“灯塔工厂”的重要原因。也正是由于中国制造企业众多，数智化基础薄弱的特点，这个行业往往最有可能被改写。

　　在制造行业当中，质量水平往往就是企业的生死线，质量情况也往往很大程度地决定着客户对你这个品牌的看法。例如我们一想到“三鹿奶粉”，就会联想到产品的质量有问题，而提到“诺基亚”，很多时候就想到质量好到可以砸核桃。在现在对质量的定义当中，质量不再是起着默默无闻地承载产品功能的作用，而是紧密地与“体验”连接在一起。换句话说，质量不仅仅需要达到标准合规的要求，还需要定向地给用户输送优质体验。这是什么意思呢，例如海底捞的菜品，都是由其供应链中心配送的，其菜品既要满足“好吃”的标准，又需要承担给用户“输送产品优质”的体验作用。苹果手机的很多零部件，其实也是由业界的上游厂商生产的，但苹果在其的应用中，不仅仅需要使部件达到“运行参数达标”，而更重要是可以给用户感受到“性能强悍，卓越体验”的印象。以上两个C端品牌，在质量的体验管理上，都做到了极致，赢得了不少的市场份额。而反观，空有卓越质量的诺基亚手机，因为忽略了“安卓系统与塞班系统对消费者的使用体验”，而逐渐走下神坛。基本上质量管理，关键在于三部分：持续提升，合规，满足客户的期望。基于以上三部分，通常在500强的跨国企业，特别是消费电子行业，会有以下的产品职责划分：

　　产品质量工程师：Product Quality Engineer PQE的这个职位，需要从质量的端到端闭环管理上，保障产品的质量水平，是始终满足客户需求，愉悦客户的期望的。因此，PQE承担着类似于质量领域的产品经理的角色，既需要懂技术（良率分析，生产来料管理，标准制定），更需要懂在PDP（product development process）过程中始终足够的质量理解。项目最开始kick off 的时候，PM通常会给团队传递出新产品需要有怎样的产品力，对应有哪些性能表现。而PQE就需要在此考虑，在实施阶段，有可能会面临哪些风险，在产品的设计，制造，供应的环节，会是怎样的落地情况。从最开始的探索或者概念阶段：PQE会聚焦于行业内竞品的研究和技术趋势的学习，例如早期折叠屏在手机中的良率表现情况。在EVT/DVT/PVT这三个验证阶段，PQE更多会配合研发去做一些设计样机和工程样机和测试，同时也需要同步和SQE及供应商合作，在SEI（supplier early involve）阶段就考虑到后续量产的问题。在Ramp和OK to ship 阶段 ，PQE仍需要主导解决在大规模生产中出现的质量问题，不管是供应商在部件的供应良率问题，还是工厂中的设备稳定性问题，抑或是产品在客户端出现问题后服务维修政策等等。基本上可以说，产品在整个生命周期里面的质量问题，都与PQE相关。PQE会通过各种开发流程，管理矩阵，部门协同，集成开发等等工具和模式，去和另外的质量部门合作，以此来实现卓越的质量水平。因此，PQE的这个职位，往往对需求理解，项目管控上这两个面的要求比较高。同时，也需要更广泛的全局观思维和优秀的资源调动能力。

　　客户质量工程师：Customer Quality Engineer 产品在用户端出现问题时，CQE除了需要联同service 售后服务部门，去帮助客户定制高效的维修方案。而重要的是，以客户为中心持续收集产品质量在用户心中的表现，并以适当的形式传递给内部团队。通常来说，CQE会收集用户对产品使用时候的各种抽象表现，作为关键的原始数据进行分析。这里会有几个面向用户的数据指标，第一个是IFIR (Initial field instant rate) ：通常指的是产品在90天内的故障率，也有一种说法是前100台产品的故障率。相关联的指标是RA（repair action）：指的是基于故障状况，所适配的维修策略。IFIR及RA，都是产品在推向市场早期时，起着重要作用的指标。这两个指标的表现，会极大地影响该产品在整个生命周期的影响情况，同时也会影响着公司的品牌。典型的失败例子就是三星发生电池爆炸的note 8，而成功的例子就非数Phone系列不可。除了IFIR和RA以外，另外一个评估用户满意度的指标为PSI（Product Sentiment index），直译过来是用户的情绪指数，但可以简单地理解成用户对产品的感受+评价+要求。基本上CQE对于PSI指标的收集，都会与市场部门合作，去各大渠道/购物网站上，通过爬虫等技术去收集词条。后面再通过算法去识别积极/消极情绪价值词条的比例情况和分布趋势，以此来了解用户对于该产品质量的看法，在产品的下一代当中，进行定向的迭代,进而更一步愉悦到客户的多层级需求。CQE的这个职位，需要有敏锐的用户嗅觉，可以从各种定性的事件，定量其繁杂的数据中，找出拉动客户满意度的那根线头。同时，也需要用全面闭环的质量管理体系储备，以此来高效驱动其余质量部门合作。

　　生产质量工程师：Manufacturing Quality Engineer MQE的是一个把所有质量管理方法“贯彻落地”的角色。不管是inhouse building还是ODM的模式，MQE负责的是在物料达到工厂之后，从验收，铺料，上料，生产，装配，测试，包装，储存，内部运输等等过程中，保证实际质量情况，可以达到团队最开始要求的标准。所以从最开始的质量来料管控出发，MQE需要负责工厂IQC/中央仓库IQC对异常质量物料进行有效拦截，视情况进行不同程度的性能检测，提前规避批量性的物料上线风险。待物料在产线上出现问题后，MQE需要拉通SQE，PQE等部门，及时分析异常原因，并且主导紧急解决方案的制定，同时快速定义到其它有类似的嫌疑库存，提前冻结。MQE还负责对于整体生产质量的策划和保障，包括很多试产，转产，量产的准备，MQE需要在机台准备，模具调试，原料状态管理等方面，去生产部门密切配合，完成工厂质量体系化保障。最终，MQE还要监控和统计各类的质量数据，从各类质量事故发生的原因，造成的影响，再次发生的概率等要素出发，协助8D报告的生成和推进精益管理/供应商质量管理。MQE的这个职位，比较要求在质量管理，测试，认证等领域又一定积累的人员担任。另外在数据分析和报告撰写方面，报告转写，流程建立上，也需要一定的能力要求。

　　供应商质量工程师：Supplier Quality Engineer SQE这个职位，是面向于供应商的质量管理职位。其职责用最核心的一句话便可以概括：最大限度地保证供应商的来料，符合自身的质量合规标准。基于这个核心职责，SQE需要管理供应商在业务运营期间的“选，育，用，留”。选择：SQE需要负责管理潜在供应商的引入审核，在这过程中，SQE这个部门会负责供应商质量体系的搭建，审核文件的准备，审核选项和标准的制定并参与部分的商务谈判支持。在成熟的500强企业中，审厂时基本是由SQE，Sourcing以及部分研发/技术人员进行审核小组，对供应商的整体技术水平，质量管理，产品类型，供应管理，资助合规，财务情况等等进行多方面的考核及评分，进而决定供应商是否能够进入下一轮。毫不夸张地说，SQE是决定两个主体能否达成合作关系的重要角色之一。培养：没有一个人是十全十美的，供应商亦如此。在审厂的时候，通常审核小组会得出一个雷达图，显示每家供应商在不同维度的得分情况，以及总体得分水平。通常来说，审核小组会以总体得分水平/或者关键指标是否达标作为是否引入的标准。而剩余的重要但是不紧急的方面，SQE会配合GCM通过不同的项目逐渐给供应商赋能。通过“给机会+辅导+审核”的方式，逐渐辅助供应商完善体系流程和质量保证能力。同时，也把供应商的综合表现记录在案，进行年度/月度回顾。任用：不同的供应商有不同的特点，同样一类的部件，有些供应商出货快，有些供应商的价格低，还有一些是服务特别好的，项目对部件的质量要求不一样，对供应商的选择偏好也不一样。同时，在产品开发过程中，SQE还会配合研发，视供应商的技术团队，进行SEI（supplier early involve）的in house或者OEM的模式进行灵活开发。管理：供应商的整体表现，包括质量良率，供应及时度，紧急支持程度，价格成本，服务情况，都会被文件化/记录化下来。后续团队基于这些数据，对供应商进行不同的策略定位和分类管理，以可以高效激发两者的合作质量。SQE 这个职位比较着重于在某一个领域的部件积累，在行业资源积累，技术动态把握和制程工艺储备上，都有较高的要求。同时，在团队合作，沟通能力和商务意识上，需要较高的表现。

　　质量合规标准：Quality Compliance and Standards 。广义的合规是指在公司层面，企业的经营管理行为是否符合法律合规，国际条约，监管规定，商业管理当中的规章制度。狭义的合规指的是在产品层面，包含技术法规，标准要求，合规评定程序(认证)三方面。在合规管理中，通常会从“事前 事中，事后”三方便进行全面服务和管理 。其目的是为了可以从“安全”和“环境”两个大方向出发，以保证企业的经营可以满足达到公认的要求。在消费电子领域，会涉及到非常多的技术方向，而在不同的技术领域当中，也设置着不同的技术标准。例如：电磁兼容标准，安全标准，环境标准，无线标准，信息安全标准，可靠性标准等等。不同的标准就会涉及到不同的政策，以及每个国家和地区，在实际的操作也是不会有不同的偏重点。因此，对于一个500强的跨国企业中，“政策—流程—工具“这种合规矩阵体系，往往会应用在产品开发过程中，起到保驾护航的作用。另外，在合规的大体系中，必然离不开标准。在商业名言中：一流的企业是做标准的。例如华为通过参与5G标准的制定，从而引领行业发展，同时也提高了自身的国际影响力。标准是可以驱动技术发展和产品开发的重要基石。国际上知名的ISO，IEEE，CTIA，IEC，FIDO等等组织，联想都有参与制定部分的标准，其它著名的企业如google，华为，apple，爱立信等等，也占据着国际化标准制定的重要席位。标准对于企业未来的发展，有着引领，牵头的作用，是企业在制定战略发展过程中需要考量的重要因素。任职人员基本上需要以法律，财税，贸易等专业的专能力，同时加以在该产品领域的知识储备。素质上在服务意识，团队管理以及风险把控上要求较高。

　　质量管理理念发展了数十年，最近几年在“客户体验”上，尤为突显其重要性。质量管理贯穿客户旅程当中的品牌意识，购买体验，开箱体验，推荐值，忠诚度等等。根据卡诺模型的区分，客户对于不同的需求（魅力型，期望型，必备型），也会有着不同的质量期待。企业需要从客户的需求出发，去倾听客户，进而适配后续产品管理模式，开发流程，标准确立，以及质量文化打造。上述所做的内容，进而可以往，“与客户互动”及“为客户设计”两个方向，去夯实“响应客户”的结果。在这种正向循环结构的质量管理体系下，往往可以最大限度地保证公司所做的一切，都是以客户为中心。

　　除了上述的六大主要职能模块以外，供应链的发展，离不开各类后台职能的支持，通常来说，会以法务，财务，和人力三大板块为主。这三大板块对业务部门的支持，目的就是可以业务部门可以更加高效地区运转各种生产要素：包括人力，资金，信息和政策法规等等。通常来说，设置在业务部门的BP型人才，都会是一种复合型人才，运用自身在原领域的知识储备，去给业务部门保驾护航，激发活力，提高资金支持和高效决策建议。支持部门分别为：

　　很多部门都会有法务的BP，但是在一个组织当中，供应链部门的法务BP的数量基本上可以排到前三。这当中最重要的原因便是，在供应链当中包含着采购的职能，而采购的代表着公司和供应商这两个利益主体进行生意的往来。每一家供应商都需要法律层面的监督，支持，建议和许可，一家制造行业动则成百上千家供应商，要保持企业在与供应商的商务合作运行的过程中可以从法律层面获得最大的支持，这当中就离不开供应链法务BP的重要性了。法务BP通常包含以下职责，合同制定，修订和审核：采购必然离不开合同管理，在合同当中通过条款，协议和工作说明书等去保护自身主体的利益是理所当然的。而供应链法务BP当中的一个必修课是，需要懂供应链运作的模式，以使得与供应商进行利益清算时，有足够的证据说明。这句话听起来有点绕，可以分几方面说明。我们与供应商合作的方式有非常多，包括Direct Buy，AVAP（assign vendor assign price），Agent，VMI ，Buy&Sell等等，不同的合作模式，就必然会导致不同的责权利分配。另外一点就是，通常我们会在采购协议下去附加工作说明书（SOW），工作说明书上除了有文字说明，还会有对应的责任承担公式和准则（rule and formulation of liability），这当中既涉及到计划模块的forecast rule ，又涉及到采购履行的waterfall calculation，还涉及到商务采购的spare support及clear cycle归属。要是一个完全不懂供应链的法务BP，是真的很难跟上业务的逻辑，更别说去说服对方了。除此以外，法务BP还需要负责商务谈判支持，法务流程搭建，合同模板制定，内审内控合作，合规管理，法律培训等等，就不详细展开了。

　　在现在的大型组织当中，不管是民企，外企或者央企，都会配备HRBP，每个部门的HRBP做的R&R也基本相同：为组织提供战略人力规划支持，业务人员的选育用留，促进业务部门之间的高效沟通，组织人才盘点，业务发展变革及文化建设等。而相对于别的职能部门，制造业供应链的HRBP有什么特别的地方呢？通常来说，大型外企的供应链，会有以下几点：1）相对于横向招纳，HRBP更倾向于上下游纵向招纳。在整个消费电子的产业链中，通常会以上游原器件厂商—品牌终端厂商—OEM/ODM作为主要架构。基本上大型供应链人才的招募，会最以这这种结构的上下流转为作为第一优先级。这当中最大的原因便是，供应链是一个系统工程，外部的人员在来到自己的公司时，其实不太可能一来就带来优秀的管理方法论改革（高管或者某些重要职位除外），而企业往往看中了该候选人在上下游的一些专业经验和人脉积累，这些是实实在在马上可以为企业赋能并且不会影响现有格局。举个很简单的例子，通常来说结构件模具的成本分析，往往外企用的是 analytical readness的测算模式，行业内也叫“open book”，意思是联想的研发团队会和OEM厂商进行实在的基于物料成本和操作成本的核算，后面再给与OEM一定的合理利润进行报价，总而言之就是“透明”。在这种透明化的合作关系下，品牌终端厂商就很喜欢在OEM中去招募一些人去做相对于的商务采购管理或者成本管理。同理，物流部门的可能喜欢从船公司或者货代公司招募，计划部门可能喜欢从计划软件公司招募等等。2）个人业绩凸显能力机会较少，总体工作状态偏平稳：供应链的这个后台支持的职能，相对来说很多事情都不是该职能可以单独把控的，包括价格区间的确定，供应商的配合程度，以及货物生产的优先级等等。虽然供应链的小伙伴们都是直接面对着供应商去做管理，但是其实往往市场，研发，产品线和项目组等会是影响与供应商合作关系的根基部门。小型的公司可能都是单点负责，互相不理睬。大型的制造业公司，特别是跨国企业，都是以项目团队制的方式去运行，有很多的利益相关方。在这种情况下，决策相对会比较沉重，个人的能力有可能不能很好的发挥，但同时责任的程度程度，也会相对较低。3）晋升多为内部人员，极少空降：正如前面所言，供应链是一个很大的职能范畴，同时涉及到的横向配合/管理人员也众多，不像销售职能主要是管好自己的生意。在大型跨国企业里面，这是由于上述的两点，导致每一个管理层，都需要有足够横向领导，与其它部门沟通协调的能力。而这部分的能力，并不像销售业绩，或者技术储备等等能力那样显而易见。有时候靠的就是你在公司里面的个人职场品牌，我们叫做“image”，翻译过来就是：这个人leadership很强，这个人owner sense很strong，这个人很有power等等。这些隐性的个人职场优势，在跨国企业的供应链部门，往往成了晋升管理层最重要的亮点。

　　我记得当年考CPSM当中，学到财务管理模块的时候，有一句经典话语便是：每一个供应链的高管，都应该有当CFO的潜质。其实这句话说得确实是非常有道理，制造行业本身就是一个原材料成本很高的行业，在消费电子行业，成熟的品类（电脑，手机，电视，家电四大块），其实成本都在80~95%之间。当然，不同的产品线，或者高端品牌，或者是小众的消费电子产品，会有比较多的利润空间。但基本上多数的消费电子行业的产品，都面临着比较大的成本压力，资金的高周转，成了每个制造业企业必须面临的问题。（毕竟大家都不想像老罗那样做直播还六个亿）。财务BP的作用是可以从资金管理的层面，去帮助业务高效地运作。职责上包含：预算管理，商品成本基准核定，项目收益测算，财务体系模式搭建，资金风险内控，业务建议支持等等。在多数业务的最终审批当矩阵中，基本上财务审批都是最后一环，毕竟公司是要盈利的，业务上的所有决策都是为了获得应收或者节省成本。供应链的财务BP更多会面向标准设定，成本内控上两方面的工作内容。除了上述说说的基于全年采购量的预算管理，财务BP会需要协助采购及计划团队，去完成成本的差异分析，并且也需要支持业务团队，在市场变动时做出buy ahead和risk buy等举措。另外，对所有节省成本的优化方案，例如配置自动化产线，引入某些生产设备，财务BP还需要负责去搭建NPV（Net Present Value)净现值模式，告诉管理层大概什么时候会回本。同时，一个好的财务BP，应该是要热衷做对于行业内的标杆学习（Benchmarking），不管是从工厂的业务运营层面，还是从产品的结构层面，或者是原材料的采买模式层面，去给到管理层建议。最后，财务BP会需要负责一部分的固定资产盘点和存货的盘点管理，包括我在上文说的通过贵品折价处理来影响前端及时来单销售等等”。因此，一个供应链的财务B。尊龙凯时app尊龙凯时app尊龙凯时app